Organisasjonteori – Kompendium

Posted i kategorien Organisasjonsteori on the 05.07.2014
Download PDF

Øving til organisasjonsteori:

  • Dette bør du kunne til eksamen (kap 1)
  • Definere organisasjon
    ”Et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål”
  • Mer teoretisk kan vi si at en organisasjon er et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål.
  • Sosialt: en organisasjon består av mennesker som samhandler med hverandre.
  • System: Viser til at man er avhengig av ressurser fra omgivelsene for å kunne opprettholde virksomheten.

 

  • Bevisst konstruert: Effektiv måte å løse oppgaver på. Settes formelle mål, som er skriftlige og det lages en plan for hvordan man løser disse målene og arbeidsoppgaver utdeles til ulike avdelinger innad i bedriften. Uformelle regler skapes.
  • Løse oppgaver og realisere mål.
  • Kjernen i enhver organisasjon er oppgaveløsning.

 

  • En organisasjon som et produksjonssystem:

Det vil si at alle organisasjoner må produsere noe for å overleve. (Avhenging av ressurser fra omgivelsene og må produserer noe omgivelsene etterspør.

Organisatoriske kontekst

Menneskers adferd i organisasjonen. Hvordan adferden formes og påvirkes deles i to hovedelementer: Formelle og uformelle. De formelle er mål, strategi og organisasjonsstruktur. De uformelle kan være maktforhold og org.kultur.

  • Organisasjonsadferd:

Organisasjoner setter mennesker i en spesiell sammenheng, som gjør at de opptrer på en spesiell måte.

De mest sentrale adferdsprossessene er:

A: hva som får mennesker til å begynne i, å yte noe til å forlate organisasjoner
B: hvordan mennesker kommuniserer
C: hvordan beslutninger fattes
D: hvordan læring skjer
E: hvordan endring av organisasjoner utvikles.

  • Redegjør for hvilke organisatoriske forhold som har betydning for organisasjonsadferden:
    – Ledelse kan betraktes både som et trekk ved organisasjoner (noe som påvirker adferd i organisasjoner), og som en adferdsprosess (noe som blir påvirket av andre organisatoriske forhold).

 

  • Organisasjoners omgivelser:

Alle organisasjoner må inngå et samspill med sine omgivelserAvhengig av 3 ting:

  • Avhengighet: kan begrense organisasjoners handlefrihet, og i enkelte tilfeller kan det tenkes at organisasjoner blir tvunget av omgivelsene til å gjøre ting de ikke ønsker (for eksempel at en bedrift pålegges å installere dyre miljørenseanlegg).
  • Usikkerhet: når man er avhengig av kunder, leverandører, samarbeidspartnere og andre. (eksempelvis, om bedriften får leveransene sine i tide).
  • Ytre press: det kan være normativs press, knyttet til hvilke normer og verdier som gjelder i omgivelsene, knyttet til en tanke om at bedrifter ikke bare bør tenke på å tjene penger, men at de bør ta samfunnsansvar.
  • Vite forskjellen på private og offentlige organisasjoner
  • Offentlige organisasjoner: noen mener at offentlige organisasjoner er spesielle fordi de leses av folkevalgte representanter. Og må derfor forholde seg til demokratiske valgte grupper
  • Det hevdes at de er spesielle fordi de er multifunksjonelle, betyr at de må ta hensyn til flere. De må ivareta sentrale demokratiske verdier som flertallsstyre, vern av permanente minoriteter og representativitet. Drive mest mulig effektiv produksjon av varer og tjenester, og ivareta rettsstatsverdier som likebehandling, forutsigbarhet og offentlighet. De operer heller ikke i marked, de selger ikke sine varer og tjenester, og får dermed ikke tilbakemelding fra markedes, som private organisasjoner gjør.
  • Private organisasjoner: styres også av representanter for ulike grupper, men disse gruppene kan ha veldig ulike mål og preferanser. Private organisasjoner tar også hensyn til permanente minoriteter og retter seg etter lover, regelverk og offentlige vedtak. Mange organisasjoner kan også være multifunksjonelle, ved at de ikke bare produserer for et marked, men også ivaretar sentrale samfunnsverdier. Vanskelig å få tilbakemeldinger, siden private bedrifter opererer i imperfekte markeder.
  • Det hevdes at offentlige organisasjoner og private organisasjoner i større grad begynner å bli mer og mer like hverandre. Offentlig organisasjon underkaster effektivitetskrav, utsettes for konkurranse og kan gå konkurs. Et mer formalisert samarbeid mellom offentlige, private og frivillige organisasjoner. Dette gjør at private og offentlige organisasjoner blir stadig likere og sektortilhørighet betyr mindre.
  • Empiriske studier: Viser til forskjeller. Offentlige organisasjoner, er mer byråkratiske enn private, mer komplekse mål, og kulturen er mindre preget av risiko.
  • Vite forskjellen på en tjenesteytende og vareproduserende organisasjon

Vareproduserende Tjenesteproduksjon

1.Produkt : Fysiske ting. Immaterielle goder

2.Konsum : Skjer uavhenging av produsjon. Skjer samtidig med produksjon

3.Relasjon kunde og Avstand og upersonlig Nærhet og direkte

produsent

4.Viktigste faktor: Maskiner og kapitalintensiv. Mennesker og kunnskap

  • Hva vil det si å ha en evidensbasert tilnærming til organisasjoner?

Det vil si at påstander om hva som får organisasjoner til å fungere, må være basert i empiri(data) Jo mer data desto mer holdbarhet har teorien.

  • Dette bør du kunne til eksamen (kap 2)
  • Hva menes med mål i organisasjoner?
    Er en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand.
  • Visjon :hvordan organisasjonen ønsker å bli en gang fram i tiden
  • Hvorfor er mål viktig?
  • Mål kan ha en motiverende effekt.
  • Og uten mål, vet man ikke hvilken retning man jobber, og det kan bli demotiverende.
  • Mål gir også retningslinjer for arbeidet.
  • Styrtingsverktøy
  • legger begrensninger på de ansattes atferd og fungerer som beslutningspremisser for den enkelte ansatte og har derfor en styrende funksjon.
  • Mål kan fungere som evalueringskriterier
  • Effektivitet, hvor høy grad organisasjonen når sine mål.
  • Fungerer som legitimitetsfaktor ovenfor omgivelsene. Dvs at en organisasjon bærer av et sett gode og riktige verdier.
  • Målmiddel” hierarki:
    Sammenhengende kjede av mål og midler.

 

Et mål på ett nivå blir et middel for å nå et mål på et høyere på et høyere nivå.

Dimensjoner av mål:

Mål kan analyseres langs disse dimensjonen

  1. Tidshorisont ( Lange mål kan være litt vage)
  2. Graden av kontinuitet i målene (eksempelvis politi å opprettholde lov og orden)
  3. Hvor klar sammenheng mellom mål og midler er (sammenheng mellom hva man gjør og oppnår.)(kan også være uklar og dårlig forstått(skole: lære bort mest mulig)
  4. Hvor vidt målene er symbolske eller reelle. (reelle hva man måler etter)(symbolsk bilde man vil vise omgivelsene)
  • Hva menes med strategi?
  • En beskrivelse av hva man tenker å gjøre for å realisere målene.
  • Generiske strategier: Knyttet til hvordan en organisasjon posisjonerer seg i forhold til sine omgivelser.
  • Resursbasert: Retter fokuset mer mot interne forhold i organisasjonen, de trekk ved organisasjonen som gir den et fortrinn framfor andre organisasjoner.
  • Redegjør for Porters teori om strategi (s36)
  • Utgangspunktet for en strategi er å forstå den konkurransesituasjonen organisasjonen befinner seg i. Spesielt viktig er det å finne ut hvor intens konkurransen er, noe som innebærer en analyse av hvilke eksisterende og eventuelle nye konkurrenter man står ovenfor, hvilke produkter eller tjenester som kan erstatte de produktene/tjenestene man produserer, og hvor mektig leverandører og kundegrupper er.

Porter trekker frem 3 hovedtyper strategier. 1) kostnadsleder, dvs å produsere, og distribuere produkter/tjenester til en lavest mulig pris. I hvert fall lavere enn sine konkurrenter. 2) Differensiering, prøve å lage noe som er unikt i hele bransjen. Dermed kan man forlange en høyere pris. 3) fokusering: Organisasjonen konsentrer hele sin virksomhet om en liten del av markedet.

  • Redegjøre for Miles & Snows teori om strategi (s36)
  • 1) oppfinnere, organisasjoner som stadig skulle være ute med det siste. Kan også kalles innovasjonsstrategi.
  • 2) Analytikere: Analysere nøye hva andre bedrifter gjorde, følge med på hvilke innovasjoner som ble utviklet, og deretter raskt tilpasse seg de innovasjoner som kom i bransjen. Hovedmål: en god nr 2, men slippe unødvendige kostnader med utvikling av nye produkter/tjenester.
  • 3) Forsvarere: Forsvarer sin posisjon i markedet. Ved å utvikle en så effektiv produksjon som mulig(lave kostnader), begrense muligheten for konkurrenter å komme inn på markedet, eller hindre store summer på markedsføringen for å bygge opp en sterk posisjon på markedet.
  • 4) Etternølere: Ikke noe klar strategi, bare tilpasser seg til endringer i omgivelsene når de blir tvunget til det.
  • Hva menes med ressursbasert perspektiv på strategi:

Innebærer at organisasjon baserer sin strategi på et sett unike resurser som ingen andre organisasjoner har. Slike ressurser må være viktige, knappe og vanskelige og kopiere.

  • Hva er en SWOT analyse?
    S: Sterke sider (strenghts), W: svake sider (Weaknesses), O: muligheter (opportunuties) og T: trusler (Threaths).
  • Analysen av muligheter og trusler er knyttet opp til eksterne forhold, spesielt til hvordan markedet og konkurransen ser ut og utvikler seg. Analyse av styrker og svakheter er knyttet til hva slags ressurser organisasjonen har, og hvilke den mangler.

 

Produktivitet og effektivitet:
Produktivitet er de kostnader som går med til å produsere en vare eller tjeneste av en gitt kvalitet, mens effektivitet er forholdet mellom ressursbruk og måloppnåelse.

  • Effektivitet kan måles i 4 sentrale dimensjoner. 1) finansielle indikatorer: måling av avkastning på egenkapitalen. 2) kundeperspektivet: Hvor stort markedsandel en bedrift har innen et spesielt markedssegment, hvor fornøyd disse kundene er, hvor lojale de er og hvor mange nye kunder man vinner i et segment. 3) interne produksjonsprosesser i organisasjonen: fanger opp nyutvikling av produkter og tjenester, hvor lang tid produksjonen tar, hvor mye feilproduksjon man har og hvilke kostnader som er knyttet til produksjonen, 4) evne til læring og vekst: forhold knyttet til bedriftens ansatte, ansatte fornøydhet og trivsel.
  • Produksjonskostnader og transaksjonskostnader:
    Produksjonskostnader er kostnader knyttet til innsatsfaktorer man benytter i produksjonen (arbeidskraft og kapital). Transaksjonskostnader er kostnader som er knyttet til å overvåke en relasjon mellom to eller flere aktører.
  • Målkonflikt:
    I tilfeller med målkonflikt, kan man
    1) lage et kompromiss mellom ulike mål
    2) forholde seg sekvensielt(etter hverandre) til målene

Målforskyvning kan anta tre vanlige former:
1) Sub – optimalisering (delmål blir hovedmål)(Vil oppnå sine mål enn organisasjonen)
2) overdreven regelfokusering (regler blir viktigere enn mål) (holder pasienter lengre i sykehus -redd for feil)
3) overmåling (det som kan måles blir det viktigste)(kortere tid på sykehus for egen måleenhetens skyld)

  • Vanlige problemer knyttet til mål og strategi
  • Ved mål kan det oppstå målkonflikter: Konflikt mellom ulike målsettinger. Det skyldes ulike mennesker eller grupper med ulike oppfatning av hvilke mål som er de viktigste, eller hvordan man skal nå målene. Vanligste er; en konflikt om hva som er den beste veien til målet. Kan komme til enighet ved en balanse.
  • Krav om effektivitet vil ofte stå i motstrid til krav om likebehandling
  • Målforskyvning: organisasjonens egentlige mål, har blitt skjøvet til side i fordel for andre mål.
  • Balansert målstyring:

Styringsverktøy som fokuserer på resultater
1) finansielle
2) kunder
3) interne produksjonsprosesser (kostnader)
4) læring og vekst (ansattes kompetanse)

  • Framvoksende strategi

Er den strategi en organisasjon har, men som ikke er vedtatt

  • Dette bør du kunne til eksamen (kap 3)
  • Hva menes med organisasjonsstruktur?
  • Organisasjonsstruktur kan sies å være en organisasjons arkitektur som bestemmer hvordan organisasjonen ser ut..
  • Organisasjonsstrukturen skaper fokus, dette skjer ved å begrense hva den enkelte skal ha ansvar for, og ved å begrense hva organisasjonen skal drive med eller ikke.
  • Strukturen virker koordinerende: samordning, opptre som en samkjørt gruppe.
  • Organisasjonsstrukturen fremmer en stabilitet i atferden. Det skapes stabilitet ved at man mer eller mindre får faste oppgaver som løses på mer eller mindre samme måte.
  • Gjør rede for arbeidsdeling og spesialisering på individnivå og gruppenivå:
    Arbeidsdeling åpner for spesialisering, arbeidsdeling kan skje både på individnivå (oppgavene og ansvaret et individ har) og på gruppenivå (oppgavene og ansvaret en gruppe har). Arbeidsdeling på gruppenivå kan i hovedsak foregå på to ulike prinsipper: funksjonsbasert og markedsbasert. Begge prinsippene har sine svake og sterke sider.

Ledelse

 

Avd.innkjøp Avd.prod Avd.salg og adm

 

Innebærer at likende oppgaver samles sammen. Funksjonsbasert

Fordeler: makismal spesialisering, storbedriftsfordeler, unngår dobbelarbeid

Ulempene: manglede kunnskap om andres arbeid, samordningsproblemer mellom avdelinger.

Ledelse

Avd.privatkunder Avd.bedriftskunder Avd.utenlandskekunder

 

Innebærer at likeartede oppgaver til ulike virksomhetsområder eller ulike produkter.

Fordeler: Kan ha pakketilbud, nærhet og bedre fokus på marked

Ulempene: ikke mulig storbedriftsfordeler, fare for dobbelarbeid, ikke lagt til rette for spisskompetanse.

 

De organisasjonsstrukturene vi til nå har sett på til nå, er strukturer som kan fremstilles i et endimensjonalt organisasjonskart, og som først og fremst viser hvordan stillingene er knyttet til hverandre horisontalt og vertikalt. 

 

 

 

  • Stabs- og støttefunksjoner:

 

  • Stabsorganisasjon befinner seg ved siden av hierarkiet og kan enten fungere som en støttefunksjon til linjen eller som en støttefunksjon til ledelsen (teknostruktur). Teknostruktur består av analytikere som har oppgave å standardisere andres arbeid.
  •  
  • Den operative kjernen

Utfører den grunnleggende arbeidet i organisasjonen.

Midt linjen

Mellomledere som rettledere og kontrollere. Sørger for ressurser til den operative kjernen.

Strategiske Toppunkt

Definere mål og strategier.

 

 

  • Redegjør for de 7 ulike måtene å koordinere arbeid på. (s73 ++)
    Når en oppgave deles inn i flere mindre arbeidsoppgaver, oppstår det et behov for koordinering.
  • Desto flere ulike spesialiseringer – spesialister, kontorer, avdelinger, vi finner i en organisasjon, desto større blir behovet for koordinering.

    Gjensidig tilpasning: enkleste formen for koordinering, man tilpasser sin atferd. Bare mulig i veldig oversiktlig sammenhenger.
    Direkte syn: Innføring av et formelt hierarki av stillinger. Personer i overordnede stillinger, får formell myndighet til å og gi ordre til personer som sitter i underordnede stillinger. Personlig, direkte overvåkning og kontroll.
    Standardisering av arbeidsoppgaver: Bruken av regler, skriftlige rutiner og prosedyrer. Hensikten er at arbeidsoppgavene da blir utført likt fra gang til gang. Jo flere regler, desto mer formalisert blir organisasjonen.
    Standardisering av resultater: spesifisering av hvilke resultater man ønsker at arbeidet skal gi. Åpner for fleksibilitet, initiativ og kreativitet i organisasjonen. Fare for målforskyvning.
    Standardisering av kunnskap:
    Oppgavene utføres på en samordnet måte fordi de har en spesiell kunnskap som den andre vet om. Lært opp til å handle på en spesiell måte.
    Standardisering av normer:
    systematisk holdningsskapende arbeid som fremmer tradisjon for hvordan ulike hensyn skal veies og vektlegges i arbeidet.
    Gjensidig tilpasning gjennom laterale og horisontale forbindelser:
    samarbeid mellom personer som har ulik kompetanse. Hensikt: bedre kommunikasjonen og koordineringen mellom enheter på samme nivå i en organisasjon.

  • Redegjør for Mintzbergs konfigurasjoner
  • Henry Mintzberg har utviklet 5 organisasjonskonfigurasjoner som er:
    Entreprenørorganisasjonen
    – Maskinbyråkratiet
    – Det profesjonelle byråkratiet
    – Den innovative organisasjonen
    – Den divisjonaliserte organisasjonen
  • Entreprenørskapsorganisasjonen:

  • Denne formen har en veldig enkel struktur og består av en toppledelse og en operativ kjerne. Kjennetegn: Hierarki, liten og oversiktlig, lederen tar de fleste avgjørelser(sentralisert), lite spesialisering siden en person gjør flere arbeidsoppgaver, høy fleksibitet , lave adm. kostnader Eksempel: liten familiebedrift. Ulempen: Adm. Problemer kan oppstå, uklar ansvarsområde

 

  • Maskinbyråkratiet:

 

  • Kjennetegn: Masseproduksjon, klare retningslinjer, styres gjennom skriftelige regler og prosedyrer, selger i holdbare markeder, arbeidstaker kan henvises til klare regler.
  • Mulige ulemper: kan være forholdet med ledelsen, som baserer seg på dokumenter og at regler ikke byttes ut når nødvendig. Stor avstand fra topp till bunn, lite fleksibilitet.
  • Legges stor ved til effektiv produksjon
  • Det profesjonelle byråkratiet:
    Kjennetegnes: profesjonalisering, operative kjernen har beslutningsmyndighet og handlefrihet, høy kvalitet i arbeidet, desentralisert byråkrati(de kan ta avgjørelser seg),effektiv saksbehandling og problemløsning, godt utført arbeid. Det profesjonelle byråkratiet rekrutterer andre profesjonelle med felles fagkunnskap, og ved å gjøre det, standardiserer de oppgaveløsningen.

 

  • Mulige ulemper: Kan oppstå konflikter mellom forskjellige faggrupper . Disse problemene fører til samarbeids- og styringsproblemer. Forskjellsbehandling av pasienter og andre brukergrupper, økonomisk uforsigbarhet Utnyttelsen av realkompetanse svekkes, da det blir lagt mer vekt på formalisert kompetanse via utdanning.

 

  • Den innovative organisasjonen:
    Kjennetegn: alt er løst organisert, regler og prosedyrer er ikke nedskrevet, når det er skriftlige bestemmelser blir de ignorert. Finne ut hvordan problemløsninger skal bestemmes selv.
    Beslutningsmyndigheten er fordelt. Dette fører til at de ansatte selv må ta initiativ og finne fram sin kreative side. Ulempe: kreativitet i bedriften, fører til høy grad av innovasjon. Et eksempel på en innovativ organisasjon er en forskningsinstitusjon.

    Fordelene:mulighet for god koordinering, fleksibilitet og utnyttelse av de ansattes kompetanse.

  • Mulige ulemper med:autoritetsforholdet kan bli uklart og føre til usikkerhet og frustrasjon. Vanlige arbeidsoppgaver med en rutine, kan da virke krevende og problemer med koordinering og styring av de ansatte kan oppstå.
  • Den divisjonaliserte organisasjonen:

    Dette er en organisasjon hvor ulike avdelinger blir kalt divisjoner, som er koordinert og styrt.

  • ikke avhengige av hverandre, dermed ikke felles ledelse, og som oftest har hver divisjon et eget styre. En god måte å styre en slik divisjon på er å ha konkrete mål, som er standardisert og en streng resultatevaluering. Sånne typer organisasjoner finner man mye av i den private sektor, for eksempel Statoil Hydro.
  • Fordelene : inndelingen i divisjoner, fører til bedre lønnsomhet og markedstilpasning. Fordelingen av beslutningsmyndigheten som fører til bedre markedstilpasning.
  • Ulempen Følger egne mål ikke hovedmål.Stor frihet fra den sentrale ledelsen, kan føre til en helhetlig styring og det vil bli vanskelig med full kontroll.
  • Dette bør du kunne til eksamen (kap 4)

Organisasjonskultur:
Kultur kan virke som et styringsvirkemiddel ved at antagelser, verdier, normer, angir hva som er passende adferd når personer skal utføre bestemte oppgaver på vegne av organisasjonen.


Vi benytter 3 ulike perspektiver når vi studerer kultur:
1) Integrerings perspektiv: Fokuserer på harmoni og homogenitet i organisasjonen. Eks: Mål og Visjon. Ledelsen kan jobbe aktivt for det.2) Differensieringsperspektiv: fokuserer på ulike grupper(
subkulturer) med ulike meninger kan være et følge av omdeling i ulike divisjoner/avdelinger.
3) Fragmanteringsperspektiv: Utfyller de andre perspektivene ved at det bare fokuserer på uklare kulturmanifestasjoner som tyder på at folk sliter med å tolke tvetydigesignaler om hva som skjer, og hva det betyr.

De 3 viktigste forhold som påvirker utvikling i organisasjonskultur er:
1:Nasjonalkultur i landet hvor organisasjonen virker,
2: ledere som arbeider aktivt for å utvikle kultur
3: hva som kjennetegner markedet som organisasjonen er en del av

  • Hvordan kan ledere påvirke kulturen (s134)
    riter og seremonier
    historiefortelling
    – Språk og kommunikasjonsstrategi
    – Symbolsk og verdibasert ledelse
    – Sosialisering
    – interne kurs, bevisst fortelling av historier og myter om organisasjonen, utvikling av egen terminologi, ulike ritualer og seremonier, og utforming av logoer, slagord og sanger om organisasjonen.

 

Redegjør for Scheins definisjon av kultur. Dette kommer av at kulturer dannes av menneskers meninger og interesser. En gruppe menneskers interesse kan danne en kultur, for eksempel en treningskultur innenfor en gruppe mennesker som liker trening og har en felles mening om hvordan treningen bør utføres, mens en annen gruppe mennesker kan ha en annen kultur. Når det er snakk om organisasjonskultur må vi se på kulturen innenfor bestemte organisasjoner. Vi snakker da om hvordan kulturen i organisasjoner videreføres og tas vare på. Sheins definisjon av organisasjonskultur går inn på at det må være en «gitt gruppe» innenfor organisasjonen som har dannet en kultur som skal kunne læres bort og videreføres til andre i organisasjonen ved at måten problemer blir løst på anses som riktig eller sann for de som er nye i organisasjon. Shein skriver følgende om organisasjonskultur:

 

Organisasjonskultur er et mønster av grunnleggende antakelser utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer og mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon – som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den riktige måten og oppfatte på, tenke på og føle på i forhold til disse problemene.’’ Shein (1985:9)- (Jacobsen/Thorsvik, 2007, kapittel 4.3, s.120)

 

Han mener at problemer som blir løst på en god måte blir videreført til nye ansatte.

 

Kultur er viktig for tillitt mellom medlemmer i organisasjoner, og likeledes for misstillitt.
Organisasjonskultur kan presiseres på 3 forskjellige nivåer:

 

  • Hva menes med artefakter, verdier og grunnleggende antakelser?
    Grunnleggende antakelser: selve kjernen i enhver kultur, det vi tar for gitt og betrakter som sant og som er vanskelig å avdekke.
    Disse reflekteres i våre verdier og atferdsnormer, som er kulturens andre nivå.

    Og tredje er artefakter, som er uttykk for kultur som kan observeres. Artefakter kan være fysisk uttrykk for kultur, verbale og atferdsmessig uttrykk for kultur.

    Grunnleggende antakelser: oppfatninger eller meninger som gjennom felles fortolkning i sosiale grupper nedfeller seg som sannheter, som ikke er diskutable, og som derfor er vanskelige å utfordre og endre.
    Verdier
    : Sier noe om hva som er ønskelig og godt, noe man verdsetter og er opptatt av å ivareta og fremme. Et bevisst valg.
    Normer: uskrevne regler som angir hva som er passende å gjøre i ulike sosiale sammenhenger. Mens verdier er abstrakte idealer, er normer bestemte prinsipper eller regler som mennesker forventes å følge.
    I organisasjoner er normer for atferd ofte være formalisert i form av regelverk, rutiner og formelle etiske standarder.
    Artefakter: uttrykk for kultur for kultur som kan observeres. Kan være konkrete fysiske gjenstander, tekst, språk og atferd. Kan være det mennesker sier, menneskers atferd og fysiske gjenstander.

  • Hvordan utvikles subkulturer?
    Alderskultur
    Rekruttering og demografi

Profesjonsutdanning
Kjønn

Dette bør du kunne til eksamen (Kap 5)

  • Redegjøre for begrepene interessegruppe og koalisjon.
    Interessegruppe: betegner en sosial gruppe med felles interesser som er forholdsvis stabil. (de ansatte, ledelsen og eiere)
    Koalisjon: Sammenslutning av ulike interessegrupper som har felles interesser på et avgrenset saksområde. (samarbeidspartnere, fagforeninger, spesielle interessegrupper, offentlige myndigheter)
  • Definere begrepet makt.
    En aktørs evne til å overvinne motstand for å oppnå et ønsket mål eller resultat.
  • Tvangsmakt: fysisk eller psykisk makt hvor man tvinger noen til å gjøre det de ellers ikke ville ha gjort.
    Byttemakt: en aktør kontrollerer noen ressurser som andre aktører ønsker seg. Kontroll over materielle ressurser og belønning.
    Skjult maktbruk: manipulering. Indirekte.
    overtalelse
    Systemisk makt: makt til å utforme en struktur eller en kultur i sine interesser.
    Strukturmakt: vet hvilke konsekvenser vi får dersom man ikke følger reglene.
    Normativ makt: normer for akseptabel atferd.
    Meningsmakt: mak som benyttes til å skape felles mål og interesser.
  • Hva er de viktigste maktbasene i en organisasjon?

    Maktbase1: Hierarkisk posisjon. Hvem som har den formelle makten
    Maktbase2: Kontroll over dagsorden. Even til å definere hvem som er legitime deltakere i en beslutningsprosess og dermed hvilke synspunkter som skal bli representert.

    Maktbase3: Kontroll over informasjon: kan brukes som maktmiddel, dersom en person har informasjon som andre ikke ønsker skal komme ut
    Maktbase4: Kontroll over arbeidsoppgaver. Jo mer kritisk en oppgave er, desto mer makt har får de som kontrollerer denne oppgaven
    Maktbase5: Kontroll over sosialiseringsprosesser: Noen personer oppfattes som uformelle ledere, disse vil da i sosialiseringsprosesser være viktig kilde til makt.

    Maktbase6: Personlige ressurser: Individuelle trekk som kunnskap, utstråling, sosiale ferdigheter, informasjonstilgang. Opparbeide seg bra rykte.

    Maktbase7: Allianser og nettverk: Tilgang til de 6 andre maktbasene. Inngå allianser med andre som kontrollerer noen eller flere av maktbasene.

    Maktens personlige aspekt, selv om en har makt, brukes kanskje ikke denne makten, eller personen er ikke klar over hvordan man bruker den. Trekk ved en som kan uttøve makt er som regel lytteevne, følsomhet og god artikuleringsevne. Kombinert med faglig dyktighet og sosial samhandling.

  • Hvordan er makt fordelt i forhold til kjønn i arbeidslivet?
    Tidligere var det menn som var mest i arbeidslivet, men nå er det også vanlig for kvinner og få seg lønnet arbeid. I dag er det høyere andel kvinner som har høy utdanning. Trakassering har oppstått, pga menns fysiske overlegenhet og klar majoritet med formelle posisjoner.
  • Hva er autoritet? Nevn tre ulike typer autoritet og redegjør for forskjellen mellom dem.
  • Legal autoritet: skatteetaten
  • Tradisjonell autoritet: Konge
  • Karismatisk autoritet : utstråling
  • Hva er forskjellen på interpersonelle (varme)(mellom mennesker eller grupper) og interorganisasjonelle mellom selvstendige organisasjoner (kalde)konflikter?

  • konflikt: når det er vanskelig å forene ulike interesser. Kan være i veien for dine mål.Oppstår når det ikke gjøres det som forventes av den andre, eller noe som menes å være galt. Sterke avhengighet – intens konflikt.
    subkulturer – personlig, identitet og selvfølelse truet.

    Latent konflikt: kilde, trenger ikke i dette stadiet å bli konflikt
    Uenighet: diskusjoner åpnes, ulike synspunkter
    Følelsesmessig konflikt: føler seg truet, usikkerhet, utvikling av antipartier.
    Manifest konflikt: handlinger som blir gjennomført for å ødelegge for motparten. Sabotasje, spredning av rykter.

  • Dette bør du kunne til eksamen (Kap 6)
  • Hva menes med tekniske omgivelser?
    de forhold utenfor en organisasjons som direkte påvirker hvordan organisasjonen løser en oppgave for å realisere sine mål (f. eks: leverandører, konkurrenter og kunder).
  • Hva menes med institusjonelle omgivelser?
    hva som kjennetegner kulturen i organisasjonen omgivelser. Viser til hvordan bestemte oppfatninger, verdier, normer og forventninger som er utbredt i omgivelsene, kan være bestemmende for hvordan organisasjonen oppfattes i omgivelsene, og derfor for organisasjonens legitimitet.
  • Hvilke strategier kan en organisasjon ta i bruk for å håndtere tekniske omgivelser?
    1) opprette buffere mot omgivelsene, opprette råvarelager, lagre ferdige produkter tilfelle svingninger i etterspørselen i markedet. Ha mer ressurser tilgjengelig, enn man normalt har behov for. Utvide beslutningsfrister. Tilfører flere kostnader.
  • Hva betyr det å beskrive omgivelsene i en regulativ søyle, en normativ søyle og en kognitiv søyle?
    Den regulative søylen: viser til nasjonale og internasjonale regulerings- og kontrolltiltak som organisasjoner må tilpasse seg for å oppnå legitimitet. Dvs lover og regler. Følge- straff.

    Normative søylen: viser til verdier og normer i samfunnet som angir hvilke mål og oppgaver som er viktige, og hvordan man bør gå fram for å oppnå det man ønsker. Dvs kartlegge hvordan verdier og normer i omgivelse påvirker organisasjoner ved å presisere hvordan ulike typer av virksomheter bør etableres, organiserer, styres og koordineres. Og hvordan ledelsen burde være.

    Kognitive søylen: Viser til hvordan ulike grupper som virker innenfor samme handlingsmiljø, utvikler felles meninger om hva som skjer og hva som er gode eller passende måter å gjøre tingene på.

  • Dette bør du kunne til eksamen (Kap 7)
  • Hva menes med motivasjon?
    Indre psykologisk prosess i det enkelte individ som skaper drivkraft som får oss til å handle, som gir retning for handlingen og opprettholder og forsterker handlingen.
  • Redegjør for Maslows behovshierarki.
    Maslow argumenterer for at alle mennesker har fem grunnleggende behov:
    1) Fysologiske behov som sult, tørst, søvn osv.
    2) Sikkerhetsbehov: som omfatter både fysiske og følelsesmessig sikkerhet.
    3) Sosiale behov: som er behov for vennskap, tilhørighet i sosiale grupper og følelsesmessige bånd til andre mennesker.
    4) Behov for anerkjennelse, som i form av status og prestisje.
    5) Behov for selvrealisering, som handler om hvorvidt den enkelte får utnyttet evnene sine og realisert sitt potensial.

Maslow mener at de fleste mennesker vil ha behovene ordnet i et hierarki. . Logikken med dette hierarkiet er at behovene på et høyere nivå, ikke vil ikke vil påvirke atferden før behov på lavere nivå er tilfredstilt.

  • Hva er forskjellen på indre belønning og ytre belønning? Indre belønning knyttet til selvkontroll og trivsel i jobben i hovedsak er viktigere enn å maksimere lønn. Sosialarbeider og kontorarbeider?
  • Det virkemiddelet for å motivere de som har viet mest oppmerksomhet, har vært ordninger for belønning. Slike systemer er ofte kalt intencivsystemer. Meningen med slike systemer er å motivere de ansatte til å utføre rollene de tildeles, og løse oppgavene på en måte som organisasjonen er tilfred med. I det motsatte tilfellet vil man få en slags straff, ved å ikke få en belønning.
  • Redegjør for Hackman & Oldmans teori om hvordan organisasjonsmessige faktorer kan benyttes som virkemiddel for å fremme motivasjon.

    Viser hvordan organisasjonsmessige faktorer kan brukes som virkemidler for å fremme motivasjon blant medarbeidere. Mener 3faktorer må være på plass for virke motiverende:

    Psykologiske tilstander for å fremme motivasjonen:
    – følelsen av å ha meningsfulle arbeidsoppgaver.
    – Personlig ansvar for resultater av arbeidet
    – kunnskap om resultater som gjør det mulig for den enkelte å bestemme om et resultat er godt eller dårlig.

  • Dersom dette er på plass, vil det skape høy indre motivasjon, kvalitativt godt arbeid og høy trivsel.
  • Hva mente Hertzberg med motivasjonsfaktorer og hygienefaktorer?

Handler om trivsel på arbeidsplassen

Dersom man endret på forhold som gjorde arbeiderne misfornøyde, f eks arbeidslønnen, så ville trivselen øke, noe som igjen ville føre til sterkere motivasjon og høyere ytelse. Konklusjonen av studiene var at tilfredshet og mistrivsel var relatert til ulike sett av forhold. Ansattes tilfredshet i arbeidet viste seg å være sterkt knyttet til arbeidsoppgavenes karakter, mens mistrivsel i arbeidet derimot var knyttet til arbeidsmiljøet og hvordan de ansatte ble behandlet.

 

Hertzberg kalte forhold som fremmer tilfredshet i arbeidet for motivasjonsfaktorer. Faktorer relatert til mistrivsel kalte han for hygienefaktorer, fordi de viser seg å dreie seg om arbeidsmiljøet.

 

Det betyr at motivasjonsfaktorene skaper mistrivsel dersom de ikke er til stede, men ikke trivsel dersom de er til stede. Gode arbeidsforhold skaper for eksempel ikke trivsel, men dårlige arbeidsforhold skaper mistrivsel. Derimot gjør interessante og utfordrende arbeidsoppgaver at de ansatte blir tilfreds, mens det motsatte fører til at de ikke er tilfreds – men de føler ikke mistrivsel.

 

Motivasjonsfaktorer:
1) arbeidsoppgavenes karakter, at de er utfordrende, interessante og varierte

2) ansvar fir eget arbeid, og kontroll over egen arbeidssituasjon

3) prestasjoner og selvtilfredshet ved å gjøre en god jobb

4) Anerkjennelse fra andre for vel utført arbeid

5) forfremmelse
6) vekst

Alt dette skaper trivsel
– i den grad de er tilstede, men ikke mistrivsel i den grad de ikke er tilstede

 

Hygienefaktorer:
1) bedriftens personalpolitikk og administrative systemer
2) Ledernes kompetanse og måte å lede underordnede på
3) De mellommenneskelige forhold mellom overordnede og underordnede
4) Arbeidsforholdene omkring oppgavene som skal løses.
5) Lønn
6) Status
7) sikkerhet i jobben
8) Forhold ved arbeidet som påvirker fritiden og privatlivet

 

Skaper mistrivsel i den grad de ikke er tilstede, men ikke trivsel i den grad de er til stede.

 

  • Redegjør for de psykologiske jobbkravene i sosioteknisk systemteori.

Betydningen av psykologiske jobbkrav. I sosioteknisk systemteori argumenteres det for at det er seks psykologiske jobbkrav som alle medarbeidere har og som må tilfredsstilles av organisasjonen for å skape motivasjon og høy ytelse.

  1. Behov for et innhold i jobben som krever noe ut over ren utholdenhet, og som gir et visst minimum av variasjon – selv om det ikke innebærer noe nytt.
  2. Behov for å kunne lære noe i jobben, også over tid.
  3. Behov for å kunne fatte beslutninger innenfor et avgrenset område som den enkelte kan kalle sitt eget
  4. Behov for anerkjennelse for verdien av det arbeidet som gjøres.
  5. Behov for å kunne se sammenheng mellom arbeidet og omgivelsene slik at arbeidet framstår som nytting og har en mening
  6. Behov for å se at arbeidet fører til en ønsket situasjon i framtiden – ikke nødvendigvis avansement.
  • Hvilke elementer består personalpolitikk av?
  1. En ganske stor grad av desentralisering
  2. Må være tilpasset enkeltes ønsker og ferdigheter.
  3. Fleksible arbeidsordninger som gjør det lettere for den enkelte å tilpasse arbeidslivet i privatlivet.
  4. Bruk at mange ulike belønningssystemer samtidig. En blanding av resultat og atferdsbelønning, gruppe og systembelønning samt individuelle belønninger.
  5. Mye info om hvilke mål organisasjonen satser på å oppnå, samt en detaljert og hyppig rapportering av hvordan man står i forhold til målene. Det legges stor vekt på å informere de ansatte om organisasjonens situasjon.

 

  • Læringsmål – dette bør du kunne om kommunikasjon i organisasjoner til eksamen

 

  • Definere kommunikasjon

Kommunikasjon er den prosessen der personer eller grupper sender eller utveksler informasjon. Og overføring av ideer, holdninger og følelser.

Ikke verbal kommunikasjon : hvor man må tolke både kroppsspråk, stemmebruk og andre ikke verbale signaler.

Si noe om hvilke kommunikasjonskanaler som finnes i organisasjoner

Skriftlig og muntlig kommunikasjon.

Når en person snakker direkte til hverandre, kan man formidle informasjon både verbalt og ikke verbalt gjennom kroppsspråk, blikk, stemmeleie osv.

Skriftlig og muntlig kommmunikasjon, største forskjellen er evnen til å formidle rik informasjon. Største ulempen med skriftlig kommunikasjon (for eksempel rapporter eller brev) er at den gir relativt bregrenset mulighet til å formidle rik informasjon, det er derfor begrenset hvor mye info som kan overføres i en melding. Og det tar lang tid før sender får tilbakemelding fra mottaker.

All muntlig kommunikasjon gir mulighet våde for å formidle rik informasjon og få rask og direkte tilbakemelding på meldingen. Man kan overføre mange ulike signaler samtidig, rask tilbakemelding og sender og mottakere kan vøre personlige og tilpasse meldingen til hverandre.

  • Kunne anvende teori om kommunikasjonsprosesser (s251) i planlegging av kommunikasjon.

 

Kommunikasjonsprosessen i organisasjoner er vanligvis beskrevet som en bestemt rekke av handlinger hvor informasjon overføres fra en sender til en mottaker.

Sender ? melding slik sender tenker seg den ? koding av melding (språk, tegn) ? sending av melding i en kanal (brev, data) ? dekoding av melding slik mottaker oppfatter den ? mottaker ? tilbakemelding til sender osv.

  1. Når man starter kommunikasjonen må senderen kode informasjonen, altså formulerer og utrykke seg slik han ønsker. Koding innebærer valg av symboler, verbale og eller ikke verbale signaler.
  2. Også må senderen velge en kanal for å overføre meldinger. Skriftlig eller muntlig? Formelle eller uformelle kanaler? Uformell kan skje via ansikt til ansikt, møte eller lunsj.
  3. Så må mottakeren dekode informasjonen, det vil si at mottakeren må tolke meldingen for å danne seg en mening om hva senderen ønsker å formidle. Effektiv kommunikasjon er når mottakeren forstår det senderen sier, slik senderen ønsker det.
  4. Siste er tilbakemelding, der mottakeren gir svar tilbake til senderen på informasjonen som er mottatt. Dermed blir nå mottakeren sender av informasjonen og hele prosessen begynner på nytt.
  • Si noe om hvilke kommunikasjonsproblemer som kan oppstå i organisasjoner

Kritikken går på altfor dårlig kommunikasjon mellom ledelse og ansatte. De ansatte blir ikke tatt med på råd eller informert om det som skjer.

Kommunikasjonsproblemer mellom de ansatte kan også oppstå, hvis man vet altfor lite om hverandres arbeid.

Kommunikasjonsproblemer innebærer at ledere eller ansatte ikke mottar den informasjonen de mener de har behov for, og derved hindres i sitt daglige arbeid av usikkerhet.

Tre forskjellige typer kommunikasjonsproblemer som kan oppstå i organisasjoner:

  1. En situasjon hvor ansatte i organisasjonen ønsker å dele informasjon, men det oppstår problemer i selve kommunikasjonsprosessen.

 

  1. Kommunikasjonskanalene overbelastes med for mye informasjon slik at man mottar mer informasjon enn man kan mestre.

    For mye informasjon kan gjøre at man får en tendens til å velge det første man finner og godtar det. Det kan skape fare for at man mister viktig informasjon.

    Analysene kan bli upresise og uklare. Informasjonen tolkes da feil.

 

Utsetter å se på informasjonen til man virkelig må. Viktig informasjon må da vente.

  1. Opportunistisk atferd og maktbruk, hvor noen i organisasjonen bevisst holder tilbake eller manipulerer informasjon.

    Resultatet blir at noen vet noe som andre kan ha nytte av, men unnlater å fortelle det for å fremme sine egne interesser.


Noen allerede har bestemt seg for hva man vil gjøre, men skaper inntrykk av at man vil gjøre noe annet, for å sikre seg handlefrihet til å fremme sine egne interesser.

Kommunikasjonsproblemer kan oppstå når sender skal kode meldingen

  • Bruk av feil ord, uttrykk
  • Kroppslige og ikke verbale utrykk kan formidle følelser og holdninger på en umiddelbar måte som man ikke har kontroll over.
  • Ordlegging på den måte at det ikke vekker tillitt hos den andre.

    Når meldingen formidles gjennom den kanal som sender har valgt

  • Kanalen kan være uegnet for den meldingen man ønsker å formidle, slik at viktig informasjon ikke når fram til mottaker
  • Kanalen kan begrense mulighetene for tilbakemelding, slik at den hemmer toveiskommunikasjonen dersom det er ønskelig
  • Kanalen kan omfatte flere aktører, slik at manipulering og endring av informasjon kan finne sted.

 

Når mottaker dekoder meldingen

  • Hvordan vedkommende vurderer og vektlegger informasjonen og folker meldingen
  • Mottakerens oppfatning av og holdning til senderen kan forstyrre dekodingen
  • Oppfatter mottakeren det senderen sier i meldingen som sant og troverdig

 

  • Forklare hvorfor ansatte skjuler arbeidsrelatert kritikk
  • Ønsker ikke å videreformidle dårlige nyheter fordi de frykter at det kan svekke arbeidsmoralen og skape en ugunstig ledersituasjon.
  • Vite forskjellen på formell og uformell kommunikasjon

Uformell kommunikasjon foregår hele tiden der medarbeidere møtes. Det å prate over en kaffekopp når folk stiller på jobben om morgenen, når man møtes ved kopimaskinen, i korridoerer og på kontorer, før man skal gå inn til et avtalt møte og etter at møtet er over.

Innholdet i en slik uformell kommunikasjon er det som alle har til felles. Uformell kommunikasjon vil alltid forekomme der flere mennesker er samlet og forsøk på å kontrollere denne prosessen vil bare føre til motreaksjoner.

  • Ryktespreder
  • Sosiale relasjoner skapes
  • Tillit og mistillit skapes
  • Sosialiseres inn i nye miljøer
  • Avgjøres hvem som inkluderes i det sosiale felleskapet
  • Utvikler sosial identitet
  • Viktig supplement til formell kommunikasjon
  • Fremmer læring og er samtidig læring i organisasjoner

Formell kommunikasjon kan beskrives som en råvare for den uformelle kommunikasjonen, dette fordi formell kommunikasjon mater det sosiale liv i organisasjoner med tema som samtalene kan dreie seg om.

  • Dette bør du kunne til eksamen fra kapittel 10
  • Hva menes med læring?

Læring er en prosess der mennesker og organisasjoner tilegner seg ny kunnskap, og endrer sin atferd på grunnlag av denne kunnskapen.

Læring finnes sted i organisasjoner når:

  • Registrerer stimuli, altså at organisasjonen erfarer noe den mener det bør gjøres noe med
  • Foretar en problemanalyse, analyserer hvorfor noe har skjedd
  • Utvikler tiltak for å løse problemet, dvs at organisasjonen faktisk endrer atferden
  • Hva er forskjellen på enkelkretslæring og dobbelkretslæring?

    I enkelkretslæring er målene eller verdiene som styrer atferden, tatt for gitt. Man stiller ikke spørsmål ved om det er dette man egentlig ønsker, men er bare opptatt av å forbedre atferden. Moralske og etiske spørsmål blir ikke stilt.

  • Dobbeltkretslæring er det man erfarer over tid at de resultater som man oppnår, ikke innfrir det man ønsker, slik at man begynner å stille spørsmål ved om hvorfor det man gjør, virker mot sin hensikt.
  • Viktigste forskjellen er viljen til konstant å vurdere og stille spørsmål ved de mål og verdier som man setter seg, gjerne gjennom åpen diskusjon med andre.
  • Hva menes med en lærende organisasjon?

Begrepet lærende organisasjon ble introdusert på 1900 tallet og knyttet til en ide om at organisasjoner som målrettede sosiale systemer, må kunne lære å tilpasse seg endringer i eksterne handlingsbetingelser, på samme måte som en levende organisme.

  • Hva er forskjellen på taus kunnskap og eksplisitt kunnskap og hvilke konsekvenser kan det ha?

Taus kunnskap er kunnskap er noe man ikke klarer å sette ord på og formidle til andre. Det er i hovedsak erfaring som den enkelte har utviklet over tid, ting som man bare vet fungerer, men som man har vanskeligheter for å sette ord på. Noen ganger vet man det ikke selv, man bare gjør ting fordi man har erfart at det har fungert godt og gitt gode resultater.

Eksplisitt kunnskap er erfaringer og forhold som man kan sette ord på, og som ofte preger samtaler og diskusjoner blant ansatte omkring arbeidsoppgaver, utfordringer og muligheter som man ser for organisasjonen. Denne kunnskapen nedfelles ofte skriftlig og settes i system i form av strukturer, rutiner og prosedyrer.

  • Hva menes med suksessfellen?

    Organisasjoner som har opplevd lengre perioder med suksess, vil ofte ha størst problemer med å lære å endre måten som man har gjort tingene på. Når ting fungerer bra, blir produktene, tjenestene, prosessene, markedene, distribusjonskanalene og kundene lett tatt for gitt. Under endrede eksterne handlingsbetingelser, kan organisasjonen komme i suksessfellen. Det vil da bli vanskelig for dem å omstille seg til det som er nødvendig for å overleve.

  • Hva er det klassiske læringsdilemmaet i en organisasjon?

Hvordan balansere ønsket om å bli mer effektiv mot behovet for å være innovativ?

Det finnes to ulike kunnskap, den første dreier seg om kunnskap knyttet til å forbedre eksisterende rutiner, arbeidsmåter og prosedyrer, f eks finne fram til systemer som gir raskere kundebehandling. = kalles for utnytting. Bedre utnyttelse av de ressurser man har til rådighet.

Den andre typen kunnskap er den utforskende. Noe som innebærer at man lærer noe helt nytt, ser verden på en ny måte eller ser nye muligheter og trusler. Dette er nødvendig for at innovasjon og nytenkning skal finne sted.

Dilemmeaet er at begge type læring er viktig. Men jo mer man setter av til den ene, desto mindre blir det på den andre.

  • Hva er Nonaka, Senge og Argyris & Schön kjent for?
    Nonaka har analysert hva forholdet mellom taus og eksplisitt kunnskap i organisasjoner kan bety for læring i organisasjoner. Sosialisering, eksternalisering, kombinering, internalisering.
  • Argyris og Schøn : enkeltkretslæring og dobbelkretslæring
  • Peter Senge
    Tiltak for å sikre seg læring, personlig mestring, mentale modeller, felles visjoner, gruppelæring og systemtenkning.
  • Hva menes med absorptiv kapasitet?
  • Hvordan en organisasjon lærer
  • Er definert som en organisasjons evne til å se hvilken relevans og verdi ny informasjon kan ha for virksomheten, og analysere, bearbeide og gjøre seg nytte av informasjonen. Enkelte skiller mellom potensielt og realisert absorptiv kapasitet.
  • Potensiell kapasitet er hvor flink en organisasjon er til å skaffe seg ny informasjon.
  • Realisert kapasitet er knyttet til i hvilken grad organisasjoner er i stand til å utnytte informasjon på en måte som gir praktisk nytte for virksomheten.
  • Hva menes med Groupthink og hvilke effekter kan det ha?
  • Groupthink (Janis) Det utvikles konformitet (likhet)
  • Kom som du er og bli som oss.
  • Folk som jobber tett, utvikler samme måte å se verden på og de samme normer og verdier.
  • Fare på ferde når:
  • Gruppen føler seg usårbar. (tar større risiko enn de burde.)
  • Advarsler blir møtt med en type logikk som ignorerer advarselen.
  • Gruppen føler at de er de eneste som gjør det moralsk riktige. Alle andre er fiender.
  • Lager stereotypier om andre.
  • Sterkt press om enstemmighet.
  • Det slås hardt ned på de som ikke er enige.

Gruppen klarer ikke å fange opp viktige signaler og lærer ikke av sine feil.

  • Hva menes med systemtenkning og hvorfor er det viktig?

Dette innebærer at man forstår helheten og sammenhenger i egen organisasjon og den situasjon organisasjonen befinner seg i. Derved kan man se sammenhenger mellom ulike hendelser og aktiviteter, slik at man kan avdekke årsaker bak de effekter man observerer.

Grunnen til at det er så viktig er fordi systemtenkning integrerer alle de andre forholdene i en felles helhet, samtidig som systemtenkning får fram hvordan de ulike forholdene er gjensidig relatert til hverandre. Med systemtenkning på plass, vil personlig mestring, mentale modeller, felles visjoner og gruppelæring, bidra til at organisasjonen blir flinkere i alt den gjør for å realisere sine mål.

 

  • Dette bør du kunne til eksamen fra kapittel 11
  • Hva menes med endring?
  • Endring innebærer at noe forandrer seg ved at:
  • Noe nytt kommer til
  • Eksisterende elementer koples på en ny måte
  • Noe blir forkastet eller forsvinner

En organisatorisk endring har skjedd når en organisasjon utviser forskjellige trekk på to ulike tidspunkter. For eksempel når en organisasjon endrer seg fra en entreprenørorganisasjon til et maskinbyråkrati.

Endring innebærer i mange tilfeller en nytenkning, derfor er likheten mellom endring og innovasjon veldig sterk. Men det er slik at en endring ikke alltid representerer noe nytt. Ofte kan vi observere at organisasjoner går tilbake til ”gamle og velkjente” organisasjonsstrukturer, målsettinger og lignende.

En endring kan omhandle følgende forhold:

  1. Endring av oppgave, teknologi og/eller mål og strategi.
  2. Endring i organisasjonens struktur, som innebærer endringer i hvordan arbeidsoppgaver dels opp og koordineres, hvordan man kontrollerer og styrer en organisasjon, eller hva slags belønningssystem man benytter.
  3. Endring i organisasjonens kultur, noe som innebærer endrede antakelser, normer og verdier.
  4. Endring i atferdsprosesser som produksjon, kommunikasjon, beslutninger og læring.
  • Hva menes med et deterministisk syn på endring?

Endring skjer relativt uavhengig av mennesker atferd.

  • Hvilke ulike dimensjoner finnes ved endring?

En endring kan analyseres langs flere dimensjoner. Endringer kan ha forskjellige former, alt fra dramatiske til mindre endringer. Det er forskjeller på hva man endrer, om det er mål og strategier, strukturer eller maktforhold, og hvorvidt endringen skjer reaktivt eller proaktivt.

Dimensjon 1: Revolusjon versus evolusjon:

Går ut på hvor omfattende endringen er. Et vanlig skille går mellom inkrementelle og strategiske endringer. Mellom episodisk eller kontinuerlig endring, eller mellom evolusjon og revolusjon.

Evolusjon henspiller på en naturlig utvikling over lang tid, og innebærer at endringen skjer gjennom flere små endringer. Disse skjer også lokalt; hele organisasjonen endres ikke samtidig. Altså skjer endringen over forholdsvis lang tid.

Revolusjonær endring vil som regel kjennetegnes ved at en omfattende endring skjer over en kort tidsperiode.

Dimensjon 2: Reaktiv eller proaktiv:

En annen dimensjon er om endringen er basert på forventninger (proaktiv), eller om den er en reaksjon på forhold som allerede har endret seg (reaktiv).

En reaktiv endring innebærer at organisasjonen svarer på noe som allerede har funnet sted, ente i omgivelsene eller internt i organisasjonen. F eks; nedgang i salget, ny konkurrent, misnøye med service.

Proaktive endringer er endringer basert på forventninger, og dette innebærer at man prøver å endre organisasjonen før det skjer endringer i omgivelsene.

Dimensjon 3: endringens innhold:

Den siste dimensjonen handler om strukturell eller kulturell endringer. Strukturendringer er i hovedsak rettet mot endringer i arbeidsdeling, spesialisering, koordinering, styring og belønningssystemer. Fokus settes på den formelle strukturen. Kulturendringer er rettet mot å endre personer holdninger, meninger og oppfatninger.

I mange tilfeller er det praktisk umulig å skille mellom de to endringene. Endring i formelle strukturer, vil ofte følges av endringer i kulturendringer, og motsatt.

Endringsarbeid:

Idelt sett går slike prosesser gjennom tre faser:

  1. Opptiningsfasen, som skal skape motivasjon for endring
  2. Endringsfasen der tiltak iverksettes og det skapes nye holdningerog ny adferd gjennom forskjellige tiltak for eksempel opplæring,kommunikasjon,kommunikasonstrening,endret formelle struktur, ny lederstil og så videre
  3. Nedfrysningsfasen der nye tiltak stabiliseres og rutineres

 

  • Hvilke endringsstrategier finnes?

Endringsstrategier kan klassifiseres langs to dimensjoner:

  1. Omfang (evolusjon versus revolusjon)
  2. Om endringsprosessen er basert i samarbeid og konsultasjon eller på ordre og tvang.

Ved å kombinere disse dimensjonene, får vi følgende fire hovedtyper endringsstrategier:

  • Diktatorisk omforming: består av et sett med faser som vi finner igjen i mye av den strategiske litteraturen, der det er snakk om å foreta en strategisk reorientering. Organisasjonen skal for eksempel posisjonere seg i et helt nytt marked, noe som krever ny kompetanse, ny teknologi, nye strukturer og muligens også ny kultur.

    Karismatisk omforming: Større, revolusjonære endringer kan gjennomføres uten motstand hvis man klarer å benytte seg av en karismatisk person til å gjennomføre endringer. Her understrekes Webers beskrivelse av den karismatiske autoritet, der man har en person som gjennom sine personlige trekk er slik at han eller hun framstår som et forbilde for andre. Bryman beskriver karismatisk ledelse som noe som ”reduserer motstanden mot endring, og som gjennom styrken av den følelsesmessige tilstand som vekkes, skaper en følelse av spenning og entusiasme”.

  • Tvungen utvikling: Tvungen eller inkrementell utvikling er at endring skjer i små, sammenhengende steg, og da som pålegg og ordrer som kommer fra ledelsen. Dette kan være at ledelsen vedtar at man skal innføre et nytt arkivsystem, at man skal skifte dataleverandør og programvare, eller at man vedtar og reduserer bemanningen på noen oppgaver det viser seg å være lite etterspørsel etter.
  • Deltagende utvikling: Den siste typen strategi kalles for deltakende, og henspiller på at det ikke bare er ledelsen som gjennomfører endringen. I denne typen strategier er det et hovedpoeng at samtlige i organisasjonen har et ansvar for organisasjonens utvikling, og derfor må trekkes aktivt inn i endringsprosesser.
  • Hva menes med endring som en naturlig utvikling eller tilfeldig prosess?
  • Hvilke sammenhenger ser du mellom endring i organisasjoner og læring i organisasjoner?
  • Hvilke sammenhenger mellom beslutningsteori og endring?
  • Hva er de viktigste årsakene til motstand mot endring?

Årsak 1: Frykt for det ukjente

Årsak 2: Brudd på en psykologisk kontrakt

Årsak 3: Tap av identitet

Årsak 4: Symbolsk orden endres

Årsak 5: Maktforhold endres

Årsak 6: Krav om nyinvesteringer

Årsak 7: Dobbeltarbeid ( i en periode)

Årsak 8: Sosiale bånd brytes

Årsak 9: Utsikter til personlig tap

Årsak 10: Eksterne aktører ønsker stabilitet

  • Hva er sentrale forutsetninger for at endringsprosjekter skal være vellykkete?
  1. Det er skapt en følelse av krise, det vil si at det er en utbredt oppfatning i organisasjonen at det er behov for endring, at ”det går galt hvis vi ikke gjør noe”.
  2. Det er formulert en relativt klar visjon for hva man skal oppnå ved endringene, og denne er kommunisert bredt ut u organisasjonen.
  3. Det kommuniseres ut i hele organisasjonen hva som skal endres, samtidig som det legges like stor vekt på å kommunisere hva som skal forbli stabilt. På denne måten skapes det ikke en følelse av at ” nå skal alt bli nytt”, men heller av at noe skal endres mens noe annet skal være som før.
  4. Det er en klar og sterk koalisjon bak endringen, noe som betyr at det er mobilisert makt til å overkjøre eventuell motstand. Ekstra viktig er det at de som blir spesielt berørt av endringen, trekkes med i denne koalisjonen.
  5. At endringsprosessen starter med små skritt som har en stor sannsynlighet for å lykkes. Når man først har oppnådd det første målet, må dette kommuniseres ut i organisasjonen.
  6. Stadig understerkning av sammenhengene mellom de endringer som foretas og de positive resultatene man oppnår, samtidig som eventuelle feiltrinn tones ned.
  • Hva menes med organisasjonsutvikling som endringsprosess?

 

Hva menes med CSR?

  • Corporate Social Responsibility (CSR) er på norsk betegnet som næringslivets samfunnsansvar. CSR handler om hvordan verdier blir skapt. For virksomheter, enten offentlige eller private, betyr det å integrere sosiale og miljømessige hensyn i tillegg til de økonomiske, i sin strategi og daglige drift.
  • Hvilke områder kan det innbefatte for en organisasjon?
  • Hvorfor er det viktig å ivareta bedriftens etiske ansvar?
  • Etikk kan vi si er læren om fellesskapsverdier i et samfunn og de normer og regler som må følges for å virkeliggjøre disse verdiene. Moral vil da vise hvordan vi i praksis følger normene og reglene.

Samfunnsorienterte bedrifter

Bedriftene kan selv være opptatt av å gjøre det rette i etisk forstand, og eksterne aktører har ofte en prinsipiell begrunnelse for sine krav til bedriftene. For eksempel innebærer den sterke internasjonale fokuseringen på fattigdomsbekjempelse en økende erkjennelse i næringslivet av at bedrifter skal medvirke i denne kampen som følge av et etisk imperativ. For bedriftene vil det ofte være et sammenfall mellom det som er etisk riktig og det som er i dens interesse økonomisk sett. Det kan imidlertid også være et motsetningsforhold mellom etiske krav og krav til lønnsomhet, spesielt i et mer kortsiktig perspektiv.

  • Hva menes med den tredelte bunnlinjen?
  • Begrepet den tredelte bunnlinje brukes ofte i denne sammenheng (økonomi, miljø og sosialt ansvar). Bedriftens ansvar er å søke løsninger som forener lønnsom drift med positive miljø- og sosiale effekter, og minimerer eventuelle negative konsekvenser.
  • Ordet bunnlinje brukes for å understreke at man skal måle tap eller gevinst. Historisk har en slik bunnlinje kun vært økonomisk. Den tredelte bunnlinjen måler også miljø- og sosialt ansvar. Ved å undersøke hva interessentene er opptatt av, vil virksomheten kunne innhente den informasjonen som interessentene ønsker, og på bakgrunn av dette kunne prioritere innsatsen for å forbedre de ikke-finansielle resultatene. Det er interessentene, og ikke virksomhetens ledelse, som setter standarden for hva virksomheten bør rapportere om.

 

I denne oppgaven må studentene gjøre rede for prinsippet om at en bedrift har forpliktelser som strekker seg ut over de rent økonomiske. Den har ansvar både for økonomi, miljø og samfunn i sin virksomhet. ”Bunnlinjen” er et økonomisk uttrykk for grensen for et positivt regnskap som brukes i overført betydning på de to andre områdene. De bør nevne at økonomi er nødvendig for at bedriften skal overleve, og at dette er en samfunnsmessig forpliktelse utover ansvaret overfor eierne, blant annet pga kostnadene knyttet til konkurser. Videre bør det nevnes at miljøhensyn er viktig både lokalt og globalt, og at det kan omfatte reduksjon av forurensning, reduksjon av avfall, begrenset energi- og råvarebruk miljøvennlig produksjon og transport etc. Til slutt må de gjøre rede for hva som menes med den samfunnsmessige/ sosiale bunnlinjen. Her kan relevant eksempler være HMS, videreutdanning, integrering, menneskerettigheter, sosiale forhold hos underleverandører, anti-korrupsjonsarbeid, bidrag til lokalsamfunn etc. Det forventes at de påpeker at en bedrift bør ha et positivt resultat på alle tre områder. De tre områdene er gjensidig avhengig av hverandre og påvirker hverandre gjensidig.

  • Hva menes med etisk handel?

Etisk handel er det arbeidet bedrifter gjør for å bidra til at varer de kjøper inn er laget i tråd med internasjonalt anerkjente standarder for arbeidsforhold og miljøhensyn.

Ofte er varer som selges i norske butikker produsert i land hvor arbeidskraften er billig. Fellestrekket er dessverre er ofte at arbeidslovgivningen kan være god på papiret, men myndighetenes kontroll med hvordan arbeidsgiverne behandler sine ansatte er svak.

Resultatet er at varer norske bedrifter kjøper og selger ofte er produsert under forhold som både er ulovlige og som opprører oss når vi hører om det: Tvangsarbeid, barnearbeid, helseødeleggende arbeidsplasser, grov diskriminering og lønn under fattigdomsgrensen.

Fordi det ikke finnes noen lov som forbyr eller hindrer norske virksomheter å importere varer som er laget under ulovlige forhold slik som barnearbeid og ekstrem bruk av overtid, er arbeidet med etisk handel noe virksomheten selv må ta tak i.

 

  • Nevn ett eksempel på en organisasjon som er en foregangsorganisasjon på dette området og forklar hvorfor?
  • Bergans of Noway
  • Medlem av Intiativ for etisk handel (IEH), dermed forpliktet seg til å arbeide aktivt for at de selv og deres partnere skal respektere grunnleggende etiske retningslinjer i forhold til menneskerettigheter, arbeidstakerrettigheter og miljø i egen virksomhet og hos leverandører.
  • Valg av partnere; vurderer sosiale og miljømessige standarder.
  • Tvangsarbeid, slavearbeid, fagorganisering og kollektive forhandlinger, barnearbeid, diskriminering, brutal behandling, helse, miljø og sikkerhet.