Markedsføring – Strategi og markedsplanlegging

Posted i kategorien Markedsføring | Markedsføring og ledelse | Markedsføring og ledelse 2 on the 18.03.2012
Download PDF
  • Strategi betyr egentlig ”krigsherrekunst”.
  • En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons overordnede mål, politikk og hendelsesforløp som helhet. En velformulert strategi hjelper til med å rettlede og plassere en bedrifts ressurser i en unik posisjon, basert på bedriftens interne kompetanse, antatte endringer i omgivelsene og konkurrentenes bevegelser.”
  • Bedriftens viktigste spørsmål å stille seg selv er ”hvor vi vil” og ”hvordan kommer vi dit”.

Strategi er å velge. Det vi velger, er mål og virkemidler.

Markedssjefen er den viktigste bidragsyter til bedriftens strategiprosess, med en ledende rolle i å definere bedriftens overordnede strategi, ”mission”, i å analysere omgivelser, konkurrenter og trender, i å utvikle mål, bestemme produktporteføljen, anslå markeder, foreslå distribusjonskanaler samt å kontrollere de økonomiske aspekter, først og fremst i form av lønnsomhetsanalyser.

  • Vi kan skille mellom (minimum) seks områder for strategi:
    • Konsernnivå (hele bedriften) – strategien vil omhandle problemstillinger av typen: Hvilke overordnede forretningsområder skal bedriften satse på? Hvordan bør man fordele ressurser mellom de ulike forretningsområdene? Hvilke aktører skal man samarbeide med for å realisere strategien?
    • Divisjon – På divisjonsnivå vil man gjøre en vurdering av hvilke forretningsenheter som skal prioriteres, hvilken overordnet profil enhetene skal ha, og hvilke hovedmarkeder som skal betjenes.
    • Forretningsområde – På forretningsnivå tar bedriftene beslutning om hvilke produkter/markedsområder man skal satse på.

1 Forutsetningen er at det er mulig å fordele inntekter og kostnader, og derved kunne beregne lønnsomheten for området.

2 Det foreligger et klart mål for avkastning på innsats i hvert område.

3 Det er mulig å identifisere konkurrenter.

4 Område binder opp deler av bedriftens ressurser.

5 Området passer inn i en overordnet strategi.

6 Det er mulig å fastlegge en strategi for området uavhengig av andre områder.

7 Det må kunne deles inn etter relevante parametere som samme kundetype, distribusjonskanal eller konkurrenter, eller samme produkt/tjeneste, teknologi eller kompetanse.

  • Produkt
  • Markedsområde – Markedsstrategien fokuserer på mer detaljert på hva man bør gjøre mot f. eks personer som ønsker å kjøpe en spesiell tjeneste (eks. opplevelsesferier). De fem P-er er sentrale her.
  • Kunde

Visjon, forretningsidé og kjerneverdier

  • Strategiarbeidet starter med utvikling av visjon, forretningsidé og kjerneverdier.
  • Visjonen sier noe om hvor bedriften ønsker å være i fremtiden, og den representerer ofte et drømmesyn på hva bedriften ønsker å oppnå i et lengre tidsperspektiv, gjerne 10-20 år.
  • Konsekvensen av en godt formulert og forstått visjon kan være at bedriftens ansatte har følelsen av å tilhøre en spesiell gruppe som har kommet sammen for å arbeide med noe viktig og spennende.
  • Forretningsideen beskriver hvordan bedriften skal realisere visjonen. En forretningsidé beskriver hvilke behov eller markeder bedriften ønsker å betjene.
  • Kravene til forretningsidé:
    • At den fokuserer på behov
    • At den gir konkurransemessig fortrinn som kan bevares over tid.
    • At den er enkel og klar nok til at den blir forstått og kan virke som ledestjerne overfor alle medarbeidere.
  • Kjerneverdier uttrykker mer eksplisitt den adferd man ønsker fra organisasjonens medlemmer for å kunne realisere innholdet i forretningsideen, og for å kunne skape konkurransekraft.

Mål

  • Et mål skal angi retning og resultat.
  • Målene bør være høye, men samtidig oppnåelige.
  • Målene bør være så konkrete som mulig. En fordel om de kan tallfestes.
  • En bedrifts overordnede mål er i de fleste tilfeller å sikre økonomisk avkastning for eierne.
  • Mål for markedsføringsaktiviteter kan være kundelojalitet, kundetilfredshet, markedsandel og markedsvekst.
  • Mål for innovasjon/leveringsprosessen kan være kostnader og tidsforbruk i produksjonen eller antall nye produkter eller produktvarianter man klarer å lansere i markedet i en gitt tidsperiode.
  • For å få realisert det overordnede mål må vi sette opp en rekke delmål.

Spesielt om inntektsmål

  • Inntektsmålene kan ikke sees som uavhengige av virkemiddelmålene. Dette kaller vi et målhierarki.
  • Inntektsmålet kan igjen brytes ned i et kortsiktig og et langsiktig mål.
  • Hva slags mål man bør ha for å øke totalinntektene:
    • Iverksette tiltak som øker merkekjennskap.
    • Øke tilliten ved å levere bedre varer og tjenester.
    • Redusere ressursinnsatsen på f. eks salg, reklame, distribusjon, kundefordringer, varelager osv.
    • Redusere kapitalbinding i varelager, og redusere kredittiden til kundene. Øke selgernes produktivitet. Effektivisere effekten av reklame ved å benytte andre medier.

Overordnede strategivalg

  • Målet med markedsføring er å utvikle gode marketing mix-strategier mot utvalgte målgrupper, men disse bør være fundamentert i en mer langsiktig strategi for bedriften/organisasjonen.
  • Les om strategiklokken i boka på side 117?
  • Markedspenetrasjon: Man kan øke totalmarkedet på to måter nemlig ved økt bruk hos nåværende kunder eller ved å tiltrekke nye kunder innenfor nåværende målgrupper.

Markedsutvikling

  • Markedsutvikling innebærer at man satser på å øke omsetningen av nåværende produktspekter i nye markeder. Det er to hovedstrategier for dette:
    • Økt geografisk dekning
    • Økt segmentdekning (foreta tilpasning av eksisterende produkter, benytte nye distribusjonskanaler og annonsere i nye medier)
  • Franchising innebærer at en bedrift leier ut rettigheter for bruk av et bestemt forretningskonsept til lokale franchisetakere eks. McDonald’s, Avis, Narvesen.
Produktutvikling
  • Produktstrategien går ut på å utvikle nye produkter eller nye varianter av eksisterende produkter:
    • Man kan tilegne produktene nye egenskaper f. eks kamera på mobiltelefonen.
    • Produktlinjeutvidelse f. eks. Nesquick (sjokolade, is og frokostblanding)
    • Produktlinjefornyelse betyr at man kommer med en ny generasjon som kanskje er mer miljøvennlige, har bedre ytelse eller man velger å fokusere på estetikk og brukervennlighet.

Diversifisering

  • Denne strategien dreier seg om at bedriften går utover både produkt og markedsområde samtidig. En svært risikabel strategi. Dette er ikke en markedsførers beslutningsområde.

Markedslederstrategi

  • En markedsleder som ønsker å være på toppen har følgende strategier å velge mellom:
    • Øke totalmarkedet
    • Forsvare nåværende posisjon
    • Øke markedsandel
    • Kombinasjon av ovennevnte
  • Det kan også gjøres felles framstøt for å utvide totalmarkedet. Det er ofte markedslederen som tar på seg denne oppgaven. Dette kan dreie seg om:
    • Tiltrekke nye brukere
    • Oppnå økt bruk hos nåværende brukere ved
      • Å innføre nye bruksområder.
      • Øke enhetsforbruket pr. gang
  • Tiltrekke nye brukere kan man gjøre på flere måter: Bedre dekning i nåværende segmenter (markedspenetrasjon), nå frem til potensielle brukere i nye segmenter (markedsutvikling ved økt segmentdekning) eller foreta en geografisk utvidelse av markedet (markedsutvikling ved geografisk dekning)
  • Innovasjonsstrategi innebærer at bedriften satser på å være ledende innenfor områder som produktutvikling, distribusjon, service og markedsbearbeiding.
  • Konsolideringsstrategi innebærer at markedslederen gjør det relativt lite forlokkende for nye bedrifter å gå inn på samme produktmarkeder. Dette kan man få til ved å ha høykvalitetsprodukter, god sortimentbredde og dybde og et godt utviklet serviceapparat.

Utfordrerstrategier

  • De mest vanlige for en markedsutfordrer er:
    • Samme kvalitet, lavere pris.
    • Lavere kvalitet, lavere pris.
    • Høy verdi, lav pris.
    • Introdusere prestisjeprodukter. Eksklusive produkter til en høyere pris.
    • Benytte innovasjon.
    • Samme pris, høyere kvalitet.
    • Forbedret distribusjon.
    • Økt kommunikasjon
Markedsfølgestrategier
  • Det kan være lønnsomt å velge en parallellstrategi. Dette innebærer at man legger seg på noenlunde likt pris- og servicenivå som markedslederen, og benytter tradisjonelle distribusjonskanaler osv.

Nisjestrategier

  • Disse bedriftene fører gjerne en fokusstrategi der man spesialiserer produkt, distribusjon, service, markedsbearbeiding eller kostnadsnivå mot behov og ønsker hos et definert markedssegment hvor man vil være best og anerkjent.
  • En nisjebedrift har i hovedsak tre grunnleggende oppgaver: Skape nisjen, utvide nisjen og beskytte nisjen.
  • Det finnes tre ulike former for spesialiseringsstrategier:
    • Produktspesialist kaller vi en bedrift som tilbyr bare et produkt eller et svært spesialisert sortiment.
    • Produktprofilspesialist velger gjerne et av ytterpunktene på profilskalaen: Høy profil – høy pris eller lav profil – lav pris.
    • Servicespesialister tilbyr gjerne en form for service som de færreste andre gjør.
    • Kundespesialister tilpasser sitt tilbud til en type spesielle kunder – eller kanskje bare én kunde.
    • Kundestørrelse spesialister f. eks. IKEA
    • Kanalspesialist er en bedrift som spesialiserer seg mot en bestemt distribusjonskanal.
    • Geografisk spesialist er den bedrift som lokaliseringsmessig eller på annen måte retter sin virksomhet mot definerte lokale eller regionale markeder.
    • Ordrespesialister baserer seg på fleksibelt produksjons- og leveringsopplegg, slik at de kan skreddersy oppdrag etter bestilling fra kundene.

Virkemidler og målgrupper i markedsstrategien.

  • Hvilke målgrupper ønsker vi å ha som våre kunder.
  • Differensieringsstrategi innebærer at man satser på å skille seg fra konkurrentenes tilbud på andre områder enn lav pris.
    For å lykkes med differensiering må den skje på en måte som har elementer av følgende egenskaper: viktig for kunden, særegen, overlegen, kommuniserbar, ikke lett kopierbar, overkommelig og selvsagt: lønnsom! I praksis opererer vi med 5 overordnede virkemidler for å kunne differensiere produktet.
  • Disse områdene kan man differensiere seg på:
    • Produktfordeler (forsprang i teknologi og design)
    • Service (levering, opplæring, installasjon og reparasjon)
    • Personale (gjennom fagkunnskap, høflighet, årvåkenhet, troverdighet, serviceinnstilling og kundenærhet)
    • Bruk av distribusjonskanal (markedsdekning)
    • Image (merke, symboler, posisjonering, hendelser og arrangementer)

En absolutt forutsetning for å lykkes er at man har overlegen markedskunnskap.

På hvilket grunnlag bør den overordnede strategien utvikles?

  • Valg av strategi er avhengige av en rekke faktorer:
    • Forhold i bedriftens makroomgivelser og offentligheten.
    • Forhold i bedriftens mikroomgivelser, slik som:
      • Konkurrentenes markedsstrategi
      • Målgruppens kjøpsatferd
      • Produktets stadium i livssyklusen
    • Interne forhold som økonomiske og menneskelige ressurser, reell kjernekompetanse, styrke og svakheter samt overordnede mål og bedriftspolitiske retningslinjer.
    • Bedriftens konkurransemessige stilling, størrelse og posisjon i markedet.
  • Kilder til kjernekompetanse:
    • Skala økonomi (stordriftsfordeler)
    • Erfaring
    • Leverandørkostnader
    • Produkt/design/innovasjonsevne
    • Merkevare

Forutsetninger for god markedsstrategi

  • SOFT-analyse (Strengths, Opportunities, Faults and Threats) en sammenstilling av positive og negative interne og eksterne faktorer til hjelp for å analysere en bedrifts nå- situasjon som grunnlag for strategibeslutninger. En SOFT-analyse kan være til hjelp for å danne seg et bilde av hva som vil være de avgjørende faktorene for å nå de målene som ligger til grunn for det videre arbeidet. Disse kaller vi kritiske suksessfaktorer.

Markedsplanens innhold og plandokumentet

  • Markedsplanen skal inneholde en analysedel basert på godt gjennomførte analyser av de interne og eksterne rammebetingelser.
  • Den skal inneholde beskrivelse av visjon, forretningsidé, kjerneverdier og mål, og ikke minst skal den reflektere hvilke overordnede strategivalg som er gjort, samt inneholde en detaljert beskrivelse av bruken av marketing mix. I tillegg skal det skisseres et operativt markedsprogram og retningslinjer for evaluering og kontroll av strategien.

Generelle forutsetninger for god markedsplanlegging

  • Vi finner ulike måter å organisere planleggingsprosesser på – i betydningen hvem i bedriften som har ansvaret for hva. Hvordan arbeidet med utforming og gjennomføring av strategi blir organisert, er svært avgjørende for hvor vellykket resultatet blir.
  • For at strategien skal bli vellykket, må man ta utgangspunkt i den virkelighet man faktisk er i med hensyn til menneskelige og økonomiske ressurser og kompetanse.
  • Selve prosessen i planarbeidet er langt viktigere enn det endelige plandokumentet.
    • “Plans are nothing; planning is everything!” – Dwight D. Eisenhower
  • Uklart planleggingsnivå.
    • Det dreier seg om uklart planleggingsnivå hvis planen ikke er tilpasset de enkelte brukernivåer. Planleggingen må foregå på flere nivåer – der form og innhold er tilpasset de ulike nivåer.
  • Planleggingshorisonten er u psykologisk.
    • Det vil si at det er en for stor fokusering på en tidsfrist som ligger langt inn i fremtiden – så langt at de som skal utføre planene tror at de har all verdens tid. Det arbeidet som skal utføres, får følgelig for lav prioritet. Det er her viktig med delmål slik at man kan kontrollere at arbeidet virkelig blir gjort.
  • Planleggingen hemmer kreativiteten.
    • De som skal utforme planen, og de som senere skal gjennomføre den, må forstå hva som står i plandokumentet.
  • Andre trusler mot god planlegging. Under følger noen eksempler på andre årsaker som kan virke ødeleggende på en god planlegging:
    • Det er uklart hvem som har ansvaret for hva under planprosessen.
    • De nødvendige ressurser er ikke til stede når man trenger dem.
    • Nøkkelpersoner er ikke motivert – det er greiere å slukke branner enn å se noen år inn i fremtiden.
    • Nøkkelpersoner ser ikke sammenhengen mellom gode planer og lønnsomhet. Man er for opptatt av kortsiktige resultater.
    • Avdelingssjefen er en dårlig leder. Han kan ikke delegere og koordinere.
    • Markedsavdelingen er isolert fra resten av bedriften, og må ”krangle” med de ansvarlige for de ulike forretningsenheter.
    • Sentrale avdelinger, f. eks. salgsavdelinger, lever sitt eget liv uavhengig av marketing. (salgsavdelinger er et av marketings virkemidler.)
    • Organisasjonsmessige barrierer. Uklare definisjoner av ansvar for markedsstrategi som en helhetlig prosess.
    • Inter konkurransekultur i bedriften (intern imperiebygging) som kan føre til sub-optimalisering, f. eks. i form av feil fordeling av kostnader.