Organisasjonsteori – Organisasjonskultur

Posted i kategorien Organisasjonsteori on the 03.02.2012
Download PDF

 Organisasjonskultur

Et kulturelt perspektiv bringer oss tett innpå på hvordan organisasjoner egentlig fungerer, ikke minst fordi vi ser nærmere på hvordan mennesker kan utvikle felles mønstre av meninger og holdninger som gir seg utslag i bestemte måter å handle på. Siden 1980-tallet har organisasjonsforskere gjennom mange studier dokumentert at kultur kan være like viktig som struktur for hvordan organisasjoner fungerer.

 

 

Hvorfor studere organisasjonskultur?

Hovedgrunnen til å studere organisasjonskultur er antakelsen om at kultur kan være en viktig faktor for å forklare organisasjoners suksess. Felles for disse studiene er at de avdekker og beskriver forskjellige slags kultur i bedrifter som studeres, og at de finner grunnlag for å hevde at en sterk organisasjonskultur som samler medarbeidere i felles opplevelser av tilhørighet og fellesskap, kan være avgjørende for hvor vellykket en virksomhet er.

Empiriske studier har vist at organisasjonskultur kan ha sterke effekter på atferden til medlemmene i organisasjoner. Her er det påvist at organisasjonskultur kan benyttes som et styringsmiddel. Kultur kan i likhet med struktur angi hva som er passende atferd når personer skal utføre bestemte oppgaver på vegne av organisasjonen. Hovedpoenget i slike studier er at organisasjonskultur kan fungere som et styringsredskap gjennom at grunnleggende antakelser og verdier og normer gir oppskrifter på hvordan ansatte bør handle i gitte situasjoner.

 

Videre antyder flere studier at jo sterkere kulturen er,  desto støtte tillit vil det være mellom ledelse og ansatte og mellom ansatte i ulike enheter, og desto mindre behov vil det være for å kontrollere og overvåke hverandre. Organisasjoner med utstrakt tillit mellom ledere og medarbeidere kan være mer effektive enn organisasjoner hvor man bruker tradisjonelle byråkratiske-administrative styringsvirkemidler.

Tillit til medarbeidere er en forventning om at medarbeidere vil handle i samsvar med normer i den sosiale gruppen som vedkommende er medlem i. Hvis man har tillit til at noen vil handle på en bestemt måte, vil man ikke føle behov for ytterligere informasjon. Tillit kan derfor fungere som et substitutt for informasjon og administrativ kontroll, og kan kostnadseffektivt erstatte dette. Når man har tillit til personer, er det ikke behov for å bruke mye ressurser på å etterprøve om de snakker sant. Dessuten gir tillit grunnlag for å delegere handlefrihet slik at man fremmer fleksibilitet i organisasjonen.

 

 

 

 

 

Mange argumenterer for at det er to grunnleggende  forutsetninger for å kunne basere et samarbeid på tillit:

  • Det er utviklet en sterk fellesskapskultur i organisasjonen
  • Ansatte har tilegnet seg dyder som lojalitet, ærlighet og pålitelighet

Tillit tar lang tid å bygge opp, men kan brytes ned relativt raskt.

 

Kultur bidrar også til å fremme samarbeid og koordinering gjennom standardisering av normer og verdier. En slik felles kultur betyr at ansatte erkjenner hvordan de inngår i en større sammenheng, og at de deler grunnleggende antakelser, verdier og normer som fremmer en felles forståelse og tenkning omkring hvordan oppgaver og arbeidsform må tilpasses for å realisere overordnede mål.  Organisasjonskultur kan også en sterk følelse av tilhørighet og felleskap, noe som er et sentralt behov hos de fleste mennesker.
Det hender ofte at det blir dannet subkulturer innenfor en organisasjon.

Opplevelsen av sosialt felleskap og identitet kan virke motiverende på de ansatte. Kultur kan redusere usikkerhet ved å gi lett forståelig oppskrifter på hvordan ting henger sammen, og hva man skal velge i vanskelige situasjoner.

 

Dysfunksjonelle sider ved kulturen
Det er ikke uvanlig at det utvikles kultur i organisasjoner som svekker effekten av de formelle styringsmekanismene, eller gjør at formelle styringsmekanismer ikke alltid har de effektene som man hadde tenkt seg. Kultur er også dokumentert å være en vanlig årsak til at forsøk på endringer i organisasjoner mislykkes.

 

Nyere forskning har også påpekt uheldige sider ved sterke og homogene kulturer. For det første kan forsøk på å skape sterke kulturer ses på som et forsøk på å hindre kritiske røster. Alle skal tenke det samme, gjøre det samme og ha tillit til det ledelsen gjør. Dette kan betraktes som en form for hjernevasking og skjult undertrykking. For det andre kan det oppstå gruppetekning med følgende kjennetegn:

  • Medlemmer i gruppen har en tendens til å overvurdere gruppens makt og moral.
  • Medlemmene i gruppen er preget av trangsynthet og manglende evne og vilje til å forstå kritikk eller alternative synspunkter.
  • Medlemmene i gruppen utvikler et kollektivt press i retning av ensartet tenkning.

For det tredje vil en sterk kultur ofte ha tendens til å skjerme for kritiske innvendinger, noe som kan hemme utvikling og endring for kulturen vanskeligjør læring.
 

Hva er organisasjonskultur?

Det eneste som i prinsippet skiller organisasjonskultur som fenomen fra mer generelle kultur er at organisasjonskultur utvikles innenfor en organisasjonsmessig sammenheng.

Edgar Schien definerer organisasjonskultur som følgende:

 

“Organisasjonskultur er et mønster av antakelser – skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon – som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene”

 

For en detaljert beskrivelse, les side 120-121.

 

Hva består organisasjonskultur av?

Det er allment akseptert at organisasjonskultur kan beskrives som et mønster av grunnleggende antakelser som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og som derfor læres bort til nye medlemmer. Det betyr at kjernen i enhver organisasjonskultur består av et mønster av antakelser som grupper av medlemmer i organisasjonen tar for gitt, at kjernen i kultur er et sett av ”sannheter” som man ikke stiller spørsmål ved.

 

Det eksisterer tre kulturelle nivåer som kan presiseres som følgende:

  • Grunnleggende antakelser
  • Verdier og normer
  • Artefakter

Hvis du tenker deg at organisasjonskulturen kan sammenliknes med et isfjell, da vil artefaktene være den lille brøkdelen av isfjellet som er synlig over vannet, mens grunnleggende antakelser, verdier og normer er den delen av isfjellet som er under.

FIGUR SIDE 123.


Grunnleggende antakelser

Grunnleggende antakelser kan beskrives som oppfatninger eller meninger om noe som gjennom felles fortolkning i sosiale grupper nedfeller seg som sannheter, som ikke er diskutable, og som derfor er vanskelige å utfordre og vanskelige å endre. Grunnleggende antakelser er noe som den enkelte selv ikke er bevisst over, men tar for gitt.

Edgar Schein identifiserer sju dimensjoner vi kan benytte for å skille ulike kulturer fra hverandre:

  • Hvordan forholde mellom organisasjonen og omgivelsene oppfattes.
  • Hvilket syn man har på mennesket handlinger.
  • Hvordan organisasjonen kommer fram til ”sannhet”.
  • Hvordan organisasjonen betrakter tid.
  • Hvilke antakelser man har om menneskelig natur.
  • Hvilket syn man har på relasjoner mellom mennesker,
  • Hvilket syn man har på konflikt.

Verdier:

Det ligger i selve begrepet at verdier sier noe om hva som er ønskelig og godt, noe som verdsettes og som man er opptatt av å ivareta og fremme. Verdier innebærer ifølge Schein at man har tatt et bevisst valg om at noe er godt og noe annet er dårlig. Slike verdier følger ofte naturlig fra de grunnleggende antakelsene man har. Hvis man har en grunnleggende tro på at mennesker er late, unnasluntrere o.l. vil det være ganske naturlig å forfekte verdier som går på at man må styre og kontrollere de ansatte. I studier av organisasjoner er det vanlig å anta at verdier kommer til uttrykk gjennom de beslutninger som fattes, de planer man legger, og den filosofien organisasjonen legger til grunn for sin virksomhet.

 

Normer:

Det er vanlig å beskrive normer som såkalte uskrevne regler som angir hva som er passende å gjøre i ulike sosiale sammenhenger. Normer spiller en viktig rolle i samhandling mellom mennesker ved å redusere usikkerhet om hva som skal gjøre i ulike situasjoner. Men normer som angir hva som er passende atferd i bestemte sammenhenger og situasjoner, kan variere mellom ulike organisasjoner, ikke minst avhengig av hva som er organisasjonens formal og hva som er som er spesifisert å vær funksjonene til medlemmene i organisasjonen.

Normer kan også være knyttet til nasjonal kultur og lovgivning slik at normene blir felles for de fleste organisasjoner. I de fleste tilfeller er normer også fulgt av sanksjoner. Det vil si at de som ikke følger normene, ofte får en straff. I organisasjoner vil normer for atferd ofte være formalisert i form av regelverk, rutiner og formelle etiske standarder som er gjort kjent for alle de ansatte i organisasjonen. Vi finner også uformelle normer innad en organisasjon, som for eksempel ”du skal ikke være en sladrehank”.

Artefakter

Artefakter har vi definert som uttrykk for kultur som kan observeres. Det kan være konkrete fysiske gjenstander, tekst, språk og atferd. Alle uttrykk for de underliggende kulturelementene (dvs. grunnleggende antakelser, verdier og normer) som kan observeres, er artefakter.

Artefakter har fire sentrale funksjoner i organisasjonen:

  • De reflekterer organisasjonskulturen
  • De påvirker organisasjonsmedlemmenes tenkning og atferd ved å bringe fram internaliserte verdier og normer.
  • De gjør det enklere for den enkelte å dele erfaringer i arbeidet med kolleger.
  • De kan hjelpe å gjøre det klarere for folk hva de mener om organisasjonen, og kan derfor også bidra til å integrere ulike meninger som folk har om organisasjonen.

 

 

Selv om artefakter er enkle å observere, betyr det ikke at de er enkle å forstå. Som vi har understreket, må artefaktene tolkes. Vi kan dele de artefaktene som finnes i organisasjoner, inn i tre hovedgrupper;

  • Artefakter kan være det mennesker sier
  • Menneskers atferd kan også være artefakter
  • Artefakter kan være fysiske gjenstander

 

I studier av kultur i organisasjoner må vi være oppmerksomme på at artefakter ikke bare har en symbolsk side. De har også en instrumentell side, ved at de i varierende grad kan være innrettet mot å løse en oppgave.

SE FIGUR SIDE 128

 

Ulike perspektiver på kultur i organisasjoner

Hvis vi erkjenner at organisasjoner vel så gjerne kan være preget av kulturelt, hvor like subkulturer eksisterer side om side, som at organisasjoner kan være preget av en helhetlig kultur som samler alle ansatte i et felles mønster av meninger, så må vi også erkjenne at vi har behov for å fange opp slike variasjoner i organisasjonskultur. Logikken her er enkel. Hvis vi har et teoretisk perspektiv som får oss til å fokusere på likhet, vil vi registrere hva som er likt, og ignorere ulikhet, og omvendt.

 

Joanne Martin har introdusert tre ulike og komplementære perspektiver på kultur i organisasjoner, som er viktig og relevante nettopp i denne sammenheng. Perspektiver er som følger:

  • Integreringsperspektivet
  • Differensieringsperspektivet
  • Fragmenteringsperspektivet


Det er viktig å legge merke til at vi har presisert her, et tre ulike teoretiske perspektiver på kultur. Nettopp fordi disse tre perspektivene fanger opp ulike trekk ved kultur i organisasjoner, er de komplementære i den forstand at de kan kombineres og anvendes samtidig  i studier av organisasjoner. Derved vil vi få en rikere innsikt i organisasjonskulturen enn hver av perspektivene kan gi alene.

 

Bruk av integreringsperspektivet gir et bilde som beskriver hva som måtte finnes av kulturell harmoni og homogenitet i organisasjonen. Felles kulturelementer som vi finner i organisasjonen, vil sannsynlig være knyttet til visjon og overordnede mål, og utbredt i organisasjonen fordi ledelsen har arbeidet aktivt for å utvikle en felles organisasjonskultur. Differensieringsperspektivet fyller dette bildet ved å fange opp og beskrive hvordan organisasjonen samtidig kan være preget av subkulturer, det vil si ulike kulturer som uttrykker meningsforskjeller mellom ulike grupper av organisasjonsmedlemmer. Slike meningsforskjeller oppstår ofte som en konsekvens av hvordan organisasjonsstrukturen deler inn organisasjonen i ulike avdelinger eller kontorer. Fordi de ulike enhetene er gitt ulike delmål og ulike arbeidsoppgaver, vil ansatte i ulike enheter være opptatt av forskjellige ting, og tenke forskjellig omkring hva som er sentrale utfordringer og gode løsninger for at organisasjonen skal lykkes. Fragmenteringsperspektivet utfyller de to andre perspektivene ved at det bare fokuserer på uklare kulturmanifestasjoner som tyder på at folk sliter med å tolke tvetydige signaler om hva som skjer, og hva det betyr.

 

FIGUR SIDE 131

 

FIGUR SIDE 132

 

Det er også vanlig å karakterisere kultur i organisasjoner ved å presisere hva som kjennetegner organisasjonskulturen med hensyn til:

  • Kulturell styrke: Viser hvor sterk effekt organisasjonskulturen har på det som skjer i organisasjonen.
  • Kulturell kongruens: Viser til i hvilken grad kulturen er den samme ulike steder i organisasjoner.
  • Kulturell type: viser til typiske kjennetegn ved kultur, for eksempel om den er innovativ og risikovillig kultur.

 

Hvordan utvikles organisasjonskultur?


Litteraturen som behandler hvordan kultur utvikles i organisasjoner, uttrykker stor enighet om at tre viktigste forhold som påvirker utviklingen av organisasjonskultur, er:

  • Nasjonal kultur i landet
  • Ledere som jobber aktivt for å utvikle kultur
  • Hva som kjennetegner markedet organisasjonen er en del av

 

Nasjonal kultur i landet

Organisasjoner er en integrert del av den nasjonale kultur som preger landet de er lokalisert i og virker innenfor. I en studie gjort av IBMs datterselskap ble de identifisert fem dimensjoner ved nasjonale kulturer som preger organisasjoner:

  1. Maktavstand går på om folk er villige til å akseptere en ulik fordeling av makt.
  2. 2.    Individualisme – kollektivisme
  3. 3.    Maskulinitet – femininitet
  4. Usikkerhetsvegring går på hvilken holdning folk i ulike samfunn har til usikkerhet, og hvordan de har lært seg å mestre usikkerhet.
  5. Tidsorientering referer til hvor mye en kultur fokuserer på fortiden, framtiden eller nåtiden.

 

Hvordan ledere kan påvirke organisasjonskultur

Ledere bruker flere  metoder for å påvirke organisasjonskulturen:

  • Riter og seremonier
  • Historiefortelling
  • Språk og kommunikasjonsstrategi
  • Symbolsk og verdibasert ledelse
  • Sosisalisering

 

Hvordan trekk ved markeder kan påvirke organisasjonskultur

Mange mener at den enkelt faktoren som har størst innflytelse på en bedrifts organisasjonskultur, er to trekk ved markedet som bedriften virker innenfor

  • Graden av risiko som er forbundet med bedriftens virksomhet
  • Hvor raskt bedriften og de ansatte får tilbakemelding på om beslutninger eller strategier er vellykkede

I et studie gjort av Deal og Kennedy ble det identifisert fem ulike typer av organisasjonskulturer:

  • ”Den tøffe, dynamiske kulturen”
    • Stor risiko
    • Rask tilbakemelding
    • Preget av individualister som tar store sjanser
    • F.eks. reklame, fjernsyn, sport
  • ”Arbeid hardt/lek hardt kulturen”
    • Liten risiko
    • Rask tilbakemelding
    • Hovedsakelig salgsbedrifter
  • ”Sats på bedriften-kultur”
    • Høy risiko
    • Langsom tilbakemelding
    • Ansatte satser sin framtid på bedriften
    • F.eks. oljeselskaper
  • ”Prosesskulturen”
    • Liten risiko
    • Liten eller ingen tilbakemelding
    • F.eks. banker, forsikringsselskaper

 

Hvordan utvikles subkultur og kulturelt mangfold i organisasjoner?

 

Organisasjonslitteraturen er rik på eksempler som viser at mange ulike kulturer kan utvikles og eksistere side ved side i en og samme organisasjon. Det er vanlig at subkulturer i organisasjoner reflekterer organisasjonsstrukturens inndeling i avdelinger og kontorer. Men det er ikke bare organisasjonsstruktur som speiles i subkulturene. Det er også vanlig å finne:

  • Ulike profesjonskulturer der normer og verdier knyttet til en spesiell utdanningsgruppe blir det viktigste.
  • Ulike alderskulturer der unge og eldre som er formet i ulike historiske perioder, har ulike verdier og normer.
  • Ulike kjønnskulturer der menn og kvinner har ulik verdier og normer.

 

Det er viktig å understreke at subkulturer som utvikles i organisasjoner, ikke nødvendigvis trenger å representere noe problem. Problemer oppstår når subkulturene representerer en motkultur som utfordrer den dominerende kulturen i organisasjonen. Dette er for eksempel en situasjon som ofte oppstår etter at to organisasjoner er slått sammen. Subkulturer kan også representere et problem ved at fremmer interessekonflikt og kamp om makt og innflytelse i organisasjonen. Det kan argumenteres at det kan være mer hensiktsmessig å betrakte organisasjonskultur som en blanding av ulike subkulturer, enn å betrakte kultur organisasjoner som en entydig helhet.

 

I det følgende skal vi se på to sett av forhold som er de vanligste årsaker  til at det oppstår subkulturer og kulturelt mangfold i en organisasjon:

 

  • Organisasjonsstrukturen: Organisasjonsstrukturen er bestemmende for hvilke sosiale mønstre for kommunikasjon som dannes mellom organisasjonsmedlemmene. Fordi kultur utvikles gjennom samhandling, legger organisasjonsstrukturen til rette for at det innenfor hver av organisasjonsenhetene utvikles subkulturen som blir forskjellige fra hverandre.
  • Rekruttering og demografi: Når organisasjoner rekrutterer nye medarbeidere, må de vurdere hvilke kvalifikasjoner søkerne har, men også i hvilken grad søkeren som person ”passer inn” i organisasjonen. De ansattes personlige egenskaper og den sosiale sammensetningen i en organisasjon  er viktig for hva slags kultur som vil utvikles over tid.

 

Utdannelsesbakgrunn og organisasjonskultur

Gjennom utdannelse tilegner den enkelte seg ikke bare kunnskap, men også verdier, holdninger og sosiale identifikasjoner som vedkommende bringer med seg når han eller hun rekrutteres til organisasjonen. Personer med lik utdannelsesbakgrunn vil ha en tilbøyelighet til å søke sammen på arbeidsplassen, og ofte opprettholde kontakt med profesjonskolleger på andre arbeidsplasser. Gjennom sosialt samvær støtter de hverandres holdning i arbeidet, og forsterker tendensen til å tenke og handle likt. De er også ofte mer lojale mot profesjonskultur enn mot verdier og normer som er ment å være organisasjonens formelle kultur.

 

Kjønn og organisasjonskultur

Kvinner er mer tilbøyelig til å utvikle sterke sosiale bånd med hverandre på arbeidsplassen enn menn, og at menn er mer opptatt enn kvinner av å utvikle sosiale nettverk som er relatert til arbeidsoppgavene  og gir innflytelse. Dessuten er det en tendens til at sosiale relasjoner mellom ulike kjønn oftere blir mer problematisk  enn mellom samme kjønn. Dette kan tolkes som at kvinner vil vise en tendens til å danne subkulturer basert på kjønn hvor det primære er å tilfredsstille behov for vennskap og støtte på arbeidsplassen, mens mennenes subkulturer vil ha et mer instrumentelt innhold.

 

I følge Pierre Bourdieu er maskulin dominans så dypt integrert i vår underbevissthet at vi knap kan forstå alle dens dimensjoner, og hvordan den utøves i form av skjult makt på alle områder i samfunnet.

 

Generasjonsforskjeller og organisasjonskultur

Det er mye som tyder på at moderne organisasjoner må lære seg å leve med kulturforskjeller mellom generasjoner som man ikke hadde tidligere.

 

Organisasjonskultur og etikk

Det er en allmenn økende interesse for etiske spørsmål i samfunnet, som trolig henger sammen med :

  • Utvikling og bruk av ny teknologi
  • Globalisering av økonomien og internasjonalisering av konkurransen
  • Bedre kunnskap og økende bevissthet om miljøproblemer
  • Problematikken ”rike og fattige land”

 

Organisasjonskultur kan ha stor betydning for hvordan ansatte former en etikk som gir holdepunkter for å skille mellom hva som er rett og galt, og godt og dårlig, og som gir retningslinjer for hvordan man skal opptre både som person og når man representerer organisasjoner.

 

På den annen side er det mange studier som viser hvordan kultur i organisasjoner også kan fremme en prakiss som både er lovstridig og uetisk vurdert i forhold til samfunnsmessige verdier, normer og moral. Det er særlig tre kulturelementer som er antatt å lede til uetisk praksis:

  • Gruppetekning – trangsynhet, manglende evne og vilje til å forstå kritikk.
  • Lederstruktur – kan bevege ansatte til å handle uetisk
  • Bruk av belønning – korrupsjon

 

Dessuten er det ikke uvanlig at det på arbeidsplasser utvikles en slags ”taushetskultur” , det vil si normer blant ansatte om at man aldri skal varsle om noe som kan stille hverandre i et dårlig lys. Derved blir brudd på lov og etikk sjelden kjent og fulgt opp med eventuelle konsekvenser for dem det gjelder.