Organisasjonsteori – Organisasjonsstruktur

Lastet opp i kategorien Organisasjonsteori den 03.02.2012

Organisasjonsstruktur er en organisasjons arkitektur, og designet slik at mennesker skal leve og fungere både innenfor og utenfor den.

Organisasjonskart

En organisasjonskart viser det organisatoriske hierarkiet, det vil si hvem som er leder for hvem. Samtidig kan man se de forskjellige stabsfunksjonene i organisasjonen, for eksempel en økonomiseksjon eller en markedsføringsseksjon. En organisasjonskart viser de ytre fasadene av organisasjonen, og forteller derfor lite om de indre fasadene av organisasjonen. Med indre fasader mener man oppgavebeskrivelser, rutiner og lignende.

Hvorfor studere organisasjonsstruktur?
For å lære og forstå de ansatte atferd, må man studere organisasjonsstrukturen. Organisasjonsstrukturen har nemlig tre generelle effekter på atferd:
Fokus: Organisasjonsstrukturen skaper fokus. Dette gjør den ved å begrense hva den enkelte skal ha ansvar for, og samtidig begrenser hva organisasjonen skal drive med eller ikke. Arbeidsdeling innebærer at den enkelte ansatte ikke kan drive med alle mulige arbeidsoppgaver. Avgrensing av ansvar skaper mulighet for spesialisering innenfor den avgrensende området.

Koordinering: Organisasjonsstrukturen er  også et virkemiddel til å koordinere ulike spesialiserte aktiviteter. Flere menneskers atferd samkjøres, noe som gjør at organisasjonen i de fleste tilfeller presterer bedre. Dette blir gjort ved bruk av regler, rutiner, belønningssystemer og formelle strukturer.

Stabilitet: Ved at en ansatt har en fast posisjon med faste arbeidsoppgaver skapes det stabilitet for den ansatte i organisasjonen.  På denne måten vet de som forholder seg til organisasjonen hva de kan forvente av organisasjonen.  Atferden blir forutsigbart.

Disse tre generelle effektene kan virke både positivt og negativt på organisasjonen, alt ut ifra hva organisasjonen ønsker å oppnå.
Eksempel: McDonalds ønsker å yte identiske tjenester og produkter verden rundt. Ved å ha sterk begrensing over den ansatte minsker risikoen for at tjenestene og produktene skal bli ulike verden rundt. Samtidig kan sterk begrensning i andre organisasjoner føre til at utviklingen av organisasjonen bremses opp.

 

Organisasjonsstrukturen må altså forsøke å balanse mellom å skape stabilitet og innovasjon

 

Hva består formell organisasjonsstruktur av?

 

Formell organisasjonsstruktur viser til formelt vedtatt arbeidsdeling for å fremme spesialisering i organisasjonen, gruppering av oppgaver i ulike organisasjonsenheter for å fremme koordinering mellom oppgavene, og det organisatoriske hierarkiet.
Utformingen av en organisasjonsstruktur kommer etter en tankestrøm fra spørsmålene:

  • Hvilke oppgaver må vi løse for å realisere målene?
  • Hvordan skal oppgavene fordeles?
  • Hvordan skal oppgavene koordineres?
  • Hvordan skal myndighet til å fatte beslutninger fordeles i organisasjonen?

 

Til enhver organisasjonsstruktur vil det være knyttet normer og forventninger til hvordan personer som tildeles oppgaver, plikter og ansvar, skal opptre. Slike normer og forventninger gir retningslinjer og legger begrensninger på organisasjonsatferd.

 

Arbeidsdeling og spesialisering på individnivå

Et grunnleggende trekk ved organisasjoner er at de deler en helhetlig arbeidsoppgave opp i mindre deloppgaver, og at man spesialiserer seg innenfor de enkelte oppgavene. Arbeidsinndeling i alle organisasjoner kan diskuteres på to ulike nivåer: Individnivå og gruppenivå
Individnivå: På individnivået dreier det seg om hvor mye spennvidde og variasjon i arbeidsoppgavene et individ skal ha.

”Taylorismen”

I den tidligere organisasjonsteorien – symbolisert gjennom den amerikanske ingeniøren Fredrick Winslow Taylor og den teoretiske retningen som ble kalt Scientific Management – ble det argumentert for en sterk spesialisering der enkle arbeidsoppgaver ble splittet opp i svært mange deloppgaver, og der de ansatte fikk ansvaret for hver sine spesialiserte arbeidsoppgaver. Kritikken av denne teorien gikk ut på at en slik spesialisering ville skape monotone og kjedelige jobber.

 

Arbeidsdeling og spesialisering på gruppenivå

På gruppenivå angir organisasjonsstrukturen hvilke oppgaver som skal ses i sammenheng, og hvilke stillinger knyttet til oppgavene som skal samles i samme enhet. Relativt tidlig ble det også påpekt at  oppgaver kan grupperes ut fra ulike prinsipper, delt inn i to hovedprinsipp, hver med to underprinsipper:

Hovedprinsipp 1: Funksjonsbasert gruppering

1)Man kan samle oppgaver ut fra deres hovedformål. Ideen bak dette prinsippet er at alle oppgaver som er nødvendige for å utføre en spesiell tjeneste, samles i en og samme enhet. Alle oppgaver som har med for eksempel salg å gjøre, skal ifølge dette prinsippet samles i formelle organisasjonsenhet.

 

2) Man kan samle alle oppgaver som benytter samme kunnskap eller teknologi i en enhet. Et eksempel på dette er en høyskole der man har samlet alle økonomer i en enhet. Alle yter den samme undervisningen.

 

 

 

Fordeler ved en funksjonsbasert gruppering:

  • Legger til rette for en maksimal spesialisering
  • Mange stordriftsfordeler
  • Unngår dobbeltarbeid

 

Ulempene ved en funksjonsbaser gruppering:

  • Avdelingsegoismen – manglende interesse/forståelse for andres arbeid
  • Samordningsproblemer mellom avdelinger

 

 

 

Hovedprinsipp 2: Markedsbasert gruppering

1)Man kan samle alle oppgavene som henvender seg til samme klient eller brukergrupper i en enhet.

 

2) Man kan samle oppgavene etter hvilket geografisk område de henvender seg til. For eksempel en avdeling for Europa og en annen for Asia.

 

Fordeler ved en markedsbasert gruppering:

  • Større nærhet og sterkere fokus på markedet
  • Mer helhetlig produkt- eller kundetenkning

 

Ulempene ved en markedsbasert gruppering:

  • Ingen stordriftsfordeler
  • Fare for dobbeltarbeid
  • Ikke mye spisskompetanse

De vanligste kriteriene for å velge mellom en funksjonsbasert og en markedsbasert inndeling er:

  • Stabilitet i markedet
  • Hvor mange forskjellige virksomhetsområder organisasjonen har
  • Hvilke mulige stordriftsfordeler man ser i produksjonen

 

 

Matrisestruktur (internt nettverk)

Matrisestruktur er en måte å kople sammen en funksjonsbaser og en markedsbasert inndeling på når man erfarer at ingen av disse løsningene alene gir et tilfredsstillende resultat.

Les fra side 70.  (Figurer)

 

 

 

 

 

 

 

Koordinering
Behovet for koordinering øker ved økende horisontal differensiering.”

Vi kan skille mellom sju ulike måter å koordinere arbeid på:

Gjensidig tilpasning
Den enkleste formen for koordinering skjer når mennesker automatisk tilpasser sin atferd til det andre man er avhengige av, gjør.


Direkte tilsyn
En av de mest omtalte koordineringsformene er innføring av et formelt hierarki av stillinger. Dette innebærer etablering av overordnede posisjoner i organisasjonen, som gir personer i disse stillingene formell myndighet til å gi orde til personer som sitter i underordnede stillinger.  Med et slikt system åpner oppretter man en mekanisme for personlig, direkte overvåking og kontroll. Koordineringen skjer gjennom direkte tilsyn.

Henri Fayol mente at en leder vanskelig kunne ha oversikt over mer enn seks til åtte personer, maksimum tolv. Dette betyr at man for hver tolvte ansatt må ha en leder, og for hver tolvte leder på et lavt nivå må man ha en ny leder på et høyere nivå, osv.

Standardisering av arbeidsoppgaver
Sentralt står bruken av regler, skriftlige rutiner og prosedyrer. Vi kaller slike koordineringsmekanismer for standardisering av arbeidsoppgaver. Hensikten er å sørge for at arbeidsoppgavene blir utført likt fra gang til gang. Dette skaper forutsigbarhet og reduserer beslutnings- og produksjonskostnadene.  Jo mer en organisasjon benytter seg av skrevne regler, rutiner og prosedyrer for å standardisere arbeidsprosessene,, desto mer formalisert vil vi si en organisasjon er.  Dette hemmer derimot evnen til å være fleksibel.

Standardisering av resultater
Når man spesifiserer hvilke resultater man ønsker at arbeidet skal gi, for eksempel ved å spesifisere dimensjoner ved et produkt eller ansattes atferd, kaller vi det for standardisering av resultater. En vanlig teknikk for å for å styre aktivitetene i organisasjoner, er målstyring, hvor det legger avgjørende vekt på å evaluere hvordan de ansatte bidrar til realisering av organisasjonsmessige mål. Det er den samme logikken som ligger til grunn for standardisering av resultater. Dette åpner for fleksibilitet, initiativ og kreativitet i organisasjonen.

Standardisering av kunnskap
Man vet hvordan den andre vil handle fordi man er lært opp til å handle på en spesiell måte. Profesjonell utdanning og opplæring står sentralt som koordineringsmekanisme. For eksempel kan et team av sykepleiere, leger og andre spesialister stole på hverandre. De er trent opp til håndtere forskjellige skader, som igjen krever forskjellig behandling. Dette styrker kompetansen og legger til rette for faglig utvikling og innovasjon.


Standardisering av normer
Nøkkelbetegnelsen for å koordinere arbeidet gjennom standardisering av normer er et systematisk holdningsskapende arbeids som fremmer tradisjon for hvordan ulike hensyn skal veies og vektlegges i arbeidet. Fordelene ved dette er at det blir skapt en sterk organisasjonskultur, ulempen er derimot at det kan bli skapt selvgode kulturer innad organisasjonen.

Gjensidig tilpasning gjennom laterale og horisontale forbindelser

I enkelte tilfeller bil situasjonen være så kompleks at ingen av de andre metodene er tilstrekkelig, men at det heller kreves samarbeid mellom personer med ulik kompetanse. Da trenger man gjensidig tilpasning gjennom laterale og horisontale forbindelser. Vi kan skille mellom fem måter å oppnå en slik koordinering på:

  • Formelle grupper sammensatt av personer fra ulike avdelinger
  • Integrator-posisjoner (en spesiell stilling som kun koordinerer)
  • Rotasjon av personell mellom enheter
  • Fysisk samlokalisering
  • Informasjonsteknologiske nettverk (direkte datakommunikasjon)

 

Jo flere slike horisontale ordninger en organisasjon benytter, desto mer kompleks vil strukturen se ut.

 

Sammenfatning om koordineringsmekanismer


Henry Mitzberg beskriver valg mellom ulike koordineringsmekanismer langs en skala der man går fra en enkel og oversiktlig situasjon til en stadig mer kompleks og uoversiktlig situasjon. Etter hvert som kompleksiteten øker i organisasjonen, vil organisasjonen anvende flere og ulike koordineringsmekanismer, og strukturen vil dermed bli mer kompleks.

Generelt er tendensen at organisasjonen vil forsøke å basere koordinering på standardisering der dette er mulig, på grunn av fordelene. Hvor dette ikke er mulig, vil det bli brukt direkte tilsyn og gjensidig tilpasning.  Et sentralt poeng er de de ulike formene for koordinering kan være substitutter for hverandre. Det betyr at bruken av en form for koordinering betyr at man kanskje kan ”slakke av på” bruken av en annen form.

Sentralisering og desentralisering

Sentralisering betyr at beslutningsmyndighet flyttes opp i hierarkiet, til ledernivåene. Hvis alle saker kan kun kan besluttes av topplederen har vi en ekstrem sentralisert struktur, av enkelte kalt autokratisk eller diktatorisk.

Fordeler: Klare styringssignal, sikre en ensartet praksis og personalpolitikk, fører til forutsigbarhet i organisasjonens virksomhet.
Ulemper: Lav motivasjon hos ansatte som følge av liten anledning til å ta initiativ og jobbe kreativt, svekket ansvarsfølelse.

Desentralisering er når alle beslutninger fattes på det laveste nivået i hierarkiet, det vil si at de ansatte selv bestemmer hva de skal gjøre og hvordan arbeidsoppgavene skal løses.
Fordeler: Man får utnyttet kunnskap og erfaring underordnede har om lokale forhold, fremmer fleksibilitet og rask tilpasning, motiverer ansatte på grunn av ansvarsfølelsen, lar ansatte jobbe kreativt.

Ulempene: Fare for suboptimalisering (dvs. at underordnede fatter beslutninger for å realisere delmål uten å ta tilstrekkelig hensyn til organisasjonens overordnede mål.

 

Bruk av stabs- og støttefunksjoner

Ofte er det nødvendig med stabs- og støttefunksjoner knyttet til ledelsen for å sette rammebetingelsene og gi retningslinjer for aktivitetene i organisasjonen. Dette fører til skille mellom det som kalles ”linjen” og ”staben”.
Linjeorganisasjonen er betegnelsen på det formelle hierarkiet av beslutningsmyndighet. Det betyr at en som sitter over en annen i linjen, kan bestemme over den under seg.
Staben derimot befinner seg på siden av linjeorganisasjonen. Staben opprettes som regel av to hovedgrunner. For det første har staben ofte oppgaver knyttet til å bistå ledelsen i å lede og styre organisasjonen. For eksempel kontroll av regnskap og lage planer og rutiner. Denne typen staber kaller Mintzberg for teknostruktur. Teknostrukturen har en stor innflytelse på arbeidet som skjer i alle deler av organisasjonen, men de som jobber i staben, har ingen hierarkisk myndighet. Staben påvirker altså kun indirekte.
For andre har stabene ofte oppgaver knyttet til det som gjerne kalles fellesfunksjoner. Denne typen oppgave karakteriseres ved at de er rettet inn mot å hjelpe og bistå den operative delen av organisasjonen. For eksempel en kantine eller vaskehjelpen.

 

Styring og kontroll

En organisasjon vil prøve å unngå at grupper eller personer jobber mot mål som ikke tjener organisasjonen. Helt generelt kan vi dele styringsmekanismene i tre hovedtyper:
Rekruttering: Gjennom intervjuer, tester o.l. forsøker de fleste organisasjonene å sikre seg personer som ”passer godt” inn i organisasjonen.
Sosialisering:
Organisasjoner prøver å sosialisere sine ansatte for de skal tilegne seg organisasjonens normer, verder og grunnleggende antakelser, føle lojalitet og indentifisere seg med organisasjonen.  Organisasjonen prøver å viske bort skillet mellom målet til organisasjonen og den ansattes.
Disiplinering:
Hensikten med å disiplinere de ansatte er å oppmuntre dem til å til handle slik organisasjonen ønsker. For eksempel ved å love dem belønning for godt arbeid eller å skremme dem ved å gi dem straff/fravær av belønning.

 

Kontroll skal sørge for at de ansatte for en ”passende atferd”. Ved å ha kontroll kan organisasjonen slå ned på for eksempel unnasluntrere eller for lange røykpauser. I senere tid har kontrollen blitt mer detaljert pga. de ansattes resultater, samt kvaliteten av arbeidet, blir registrert av organisasjonen.

Det er viktig å være klar over at de fire styringsmekanismene (rekruttering, sosialisering, disiplinering og kontroll) er alternative mekanismer. På samme måte som koordineringsmekanismene som er nevnt tidligere, er også styringsmekanismene substitutter til en viss grad.

 

 

Organisasjonens fysiske struktur

Grovt sett kan vi dele den fysiske strukturen inn i to hovedelementer.

Fysisk lokalisering: Tradisjonelt har mye av det som har vært skrevet om lokalisering, fokusert på organisasjonens forhold til omgivelsene. På samme måte som tilgang til naturressurser og transportkanaler i de siste tre hundre årene har vært bestemmende for industrilokalisering, er tendensen i dag at tilgang på kvalifisert arbeidskraft  er i ferd med å bli den strategiske faktor for lokalisering av virksomheter. Tanken er at bedrifter som driver beslektede oppgaver, kan oppnå en ekstragevinst ved å lokalisere seg sammen rent fysisk. For eksempel utveksling av erfaring, utnytte hverandre arbeidskraft, levere produktet til hverandre o.l.

Fysisk utforming: Bygningen organisasjonen er plassert i har mye å si. Størrelse, design og kvalitet er trekk som gir spesielle signaler til omverdenen. Den dimensjonen som har vært tillagt mest betydning, er fysisk avstand. Dette viser til at mennesker i organisasjonen er lokalisert i ulik avstand fra hverandre. Noen sitter i samme bygning, andre i samme etasje, andre igjen ved siden av hverandre. En annen ting som er viktig er hvor mye privatliv den ansatte skal få. Om han skal få et eget kontor, eller et felles kontor med andre.

 

Strukturelle konfigurasjoner
En sentral retning innenfor organisasjonsteori er den som kan kalles ”konfiguratorisk”.

 

Organisasjonens fem hoveddeler

Mintzberg argumenterer for at alle organisasjoner i varierende grad består av fem hoveddeler:

  • Den operative kjernen: er den delen som gjør det arbeidet må utføre for å realisere sine overordnede mål. Her finner vi alle produksjonsrelaterte aktiviter.
  • En mellomledelse: er den gruppen som har hovedansvar for å føre tilsyn med og koordinere produksjonen. Fungerer også som en informasjonskanal mellom den operative kjernen og ledelsen.
  • En toppledelse: er den gruppen som har det øverste administrative ansvaret.
  • En teknostruktur: består av en gruppe som ikke inngår i selve produksjonen, men som påvirker denne gjennom å utforme planer, sette opp rutiner og lignende.
  • En støttestruktur: består av en gruppe som ikke inngår i selve produksjonen, men som er nødvendig for at organisasjonen skal fungere. For eksempel kantine, rengjøring og lønnsutbetaling.

 

Disse fem elementene vil variere i størrelse og betydning, og kan kombineres på ulike måter.

 

 

Entreprenørorganisasjon

Strukturen til en entreprenørorganisasjon er svært enkel. Den består i hovedsak av to deler: en toppledelse og en operativ kjerne. Dette gjør at man benytter hierarki (direkte overvåking) som koordineringsmekanisme. Er ofte småbedrifter.
Fordeler: Fleksibilitet
Ulemper:
Uklare ansvarsområder

 

 

Maskinbyråkrati

Denne organisasjonsformen bygger på Webers idealtypiske byråkratimodell. I den opprinnelige beskrivelsen av byråkratiet trekker Weber fram følgende sentrale kjennetegn:

  • En klar horisontal arbeidsdeling og spesialisering
  • Et hierarki der det er klart definert hvem som er underordnet og overordnet innen de ulike kompetanseområdene.
  • Ansettelse på kontrakt etter faglige kvalifikasjoner
  • Stilling er en karrieremulighet ved at man kan avansere fra lavere til høyere posisjoner i hierarkiet.
  • Den enkelte lønnes med fast gasje og har ikke noen eiendomsrett over organisasjonens ressurser.

 

Mintzberg kaller denne organisasjonsformen for maskinbyråkrati. Maskinbyråkrati kjennetegnes ved sentralisert beslutningsmyndighet og høy grad av formalisering. Denne formen vil dessuten ha en stor teknostruktur. I tillegg vil maskinbyråkratiske organisasjoner ofte være funksjonelt spesialisert, men man kan også ha en markedsbasert inndeling.
Fordeler: Klare ansvarsområdet, stabilitet og forutsigbarhet, standardisering som fremmer lave kostnader.
Ulemper:
Lite fleksibel , sentraliseringen og standardiseringen kan virke demotiverende.

 

 

 

Det profesjonelle byråkratiet

Denne organisasjonsformen kjennetegnes ved profesjonalisering, og at de ansatte i den operative kjernen er tildelt mye beslutningsmyndighet og handlefrihet i det daglige arbeidet. Beslutningsmyndigheten kan desentraliseres fordi den operative kjernen består av profesjonelle som gjennom utdanningen. Altså er det profesjonelle byråkratiet desentralisert. Siden strukturen er desentralisert og spesialisert fremstår det profesjonelle byråkratiet som horisontalt kompleks. Et godt eksempel er et sykehus.
Fordeler: Sikrer et faglig godt arbeid, raskere problemløsning og saksbehandling
Ulemper:
Rivalisering og konflikter

 

 

Den innovative organisasjonen

Mintzberg kaller i sine tidligere arbeid denne organisasjonsformen for ”ad hoc-krati”, en betegnelse som understreker at strukturen er uklar og flytende, ofte på grensen til at man ikke har noen klart definert struktur. I senere tid har Mintzberg valgt å benevne denne formen for den innovative organisasjonen for å framheve at den organiske strukturen legger til rette for kreativitet og innovasjon. For eksempel et forskningsinstitutt eller en utviklingsavdeling i en produksjonsbedrift med ansvar for å utvikle nye produkter. Det finnes to typer av innovative organisasjoner:

  • Operative ad ho-krati: Er organisasjoner som lever av å finne løsninger på problemer på vegne av klienter eller brukere, f.eks. konsulentfirma.
  • Administrativ ad ho-krati: Er særskilte enheter som etableres i organisasjoner for å fremme kreativitet og innovasjon.

 

Fordeler: Fleksibilitet, god koordinering og god utnyttelse av de ansattes kompetanse.

Ulemper: Uklare autoritetsforhold

 

 

Den divisjonaliserte organisasjonen

Det sentrale med denne konfigurasjonen er hvordan de ulike avdelingene – i denne organisasjonstypen kalles avdelinger ofte divisjonene – er koordinert. I motsetning til de andre konfigurasjonene som har en felles regler og hierarkisk kontroll, så er de ulike avdelingene i den divisjonaliserte strukturen uavhengig av hverandre.  Den divisjonaliserte strukturen er svært utbredt i privat sektor. Strukturen er ofte kompleks, og den viktigste måten å koordinere på er at man standardiserer de resultatene hver enkelt divisjon skal oppnå, og legger opp til en sterk resultatevaluering.
Fordeler: bedre markedstilpasning
Ulemper:
Suboptimalisering,

 

Kritikk av typologiseringene
Mintzberg blir kritisert av kritikere som mener at typologiseringene kun er idealiserte modeller som ikke fungerer i virkeligheten. Han blir også kritisert for å ha gitt en struktur som er i ”balanse” hele tiden.

Hva påvirker organisasjonsstrukturen?

En sentral retning har vært knyttet til tanken om at struktur er et virkemiddel for å støtte opp under organisasjonens strategi, altså en tankegang om at ”struktur følger strategi”. En annen sentral retning kan kalles den ”situasjonsavhengige skolen”, der ulik strukturelle trekk først og fremst formes av forhold som organisasjonens størrelse, dens alder,  dens oppgave, dens teknologi, dens omgivelser og trekk ved de menneskene som arbeider i organisasjonen.

 

 

Strategi og struktur

En vanlig antakelse er at organisasjoner kun vil lykkes med sin strategi hvis strategien understøttes av den formelle strukturen. Danny Miller var en av de første som foretok en direkte kobling mellom Michael Porters strategier og strukturelle konfigurasjoner.

 

Det hevdes at det er strategien som er årsak til strukturen, og ikke omvendt. Det hevdes også at de organisasjonene som kan finne det beste samsvaret mellom strategi og struktur, også vil være mer effektiv enn de med dårligere samsvar.

 

 

Størrelse og struktur

Mens forholdet mellom strategi og struktur er tett knyttet til hva slags struktur som bør velges for best å støtte strategien, så vil forholdet mellom størrelse og struktur mer dreie seg om hvilke struktur man må velge når organisasjonens størrelse øker. Den vanligste måten å definere organisasjonens størrelse på, er antallet ansatte. Økende størrelse fører til sterkere horisontal og vertikal spesialisering, dvs. at store organisasjoner har flere separate avdelinger, kontorer eller enheter enn små, og at de har flere hierarkiske nivåer.

 

Økende størrelse fører også til mer formalisering, dvs. en mer utstrakt bruk av regler, rutiner og standard operasjonsprosedyrer. Ved at organisasjonen benytter seg av regler og rutiner for koordinering, i stedet for direkte kontakt, gjør at de ansattes oppførsel blir forutsigbart. Den økte bruken av formelle regler og rutiner er  også en måte å kontrollere de ansatte på, nemlig ved byråkratisk kontroll.

Jo større en organisasjon er, desto mer desentralisert blir organisasjonen.

 

Oppgaver og struktur

Ved å samle like oppgaver i samme enhet, som vi kaller for funksjonsbasert inndeling, kan man oppnå økonomiske skalafordeler og utvikler spisskompetanse. Ulempen er at det lett kan oppstå koordineringsproblemer mellom funksjonelt spesialiserte enheter.
Ved å velge en markedsbasert inndeling hvor man grupperer i samme organisasjonsenhet alle de ulike oppgavene som er nødvendig for å produsere et produkt eller å betjene en bestemt kundegruppe, oppnår man en god koordinering mellom funksjonene som er integrert i enheten. Dermed blir man  mye mer fleksibel. Ulempen er derimot at man mister skalafordelene.

Etter hvert som informasjonsteknologien har utviklet seg, har dere kommet flere argumenter for at det bestemmende kriterium for utvikling av organisasjonsstruktur bør være avhengighet mellom oppgave og ikke hva som kjennetegner oppgaver. Det mest kjente bidraget som argument for at oppgaveinndelingen bør ta utgangspunkt i prosesser og ikke hva som kjennetegner oppgavene, er reengineering.

Reengineering er definert som å designe organisasjonen på nytt langs horisontale prosesser. En horisontal prosess viser til grupper av oppgaver som er relatert til hverandre ved at alle oppgaver samordnes og utføres i samarbeid for å omdanne ulike typer av ressurser som organisasjonen har, til produkter som kunder kan ha nytte av. På denne måten er alle prosessene som går horisontalt gjennom de ulike organisasjonsenhetene, fragmentert. Alle som deltar, vil bare ha et begrenset ansvar for å gi et spesialisert bidrag til prosessen. Ingen vil være ansvarlig for hele prosessen og det endelige resultatet som leveres kunden. Ledernes oppgaver endres fra administrativ styring til å motivere og inspirere medarbeidere. Organisasjonsformen går fra å være byråkratisk strukturert til å bli flat. Istedenfor å tenke oppgave, tenker man prosess. De ansatte for et kollektivt ansvar for hele prosessen.

 

 

Teknologi og struktur

Det finnes ulike typer teknologi som utformer organisasjonsstrukturen ulikt.

 

Maskinteknologi og struktur

Med maskinteknologi mener vi de maskinene som en organisasjon anvender for å løse oppgavene. Vi skiller mellom to ulike maskinteknologier.

  • Masseproduksjon (også kalt industriell produksjon)
  • Håndverksproduksjon (snekker, urmaker o.l.)

 

Kunnskapsteknologi og struktur

Etter hvert som tjenesteproduksjonen er blitt en stadig viktigere del av de vestlige lands økonomi, har også betydningen av den kunnskapsteknologien de ansatt utgjør, blitt viktigere. Hvor mye kunnskap de ansatte trenger, vil i stor grad avhenge av oppgavens kompleksitet. Jo mer kunnskap en medarbeider får, jo mer profesjonalisert er han/hun.
Scott mener profesjonalisering av organisasjoner setter ledelsen under press for å ta hensyn til følgende tre krav:

  • Profesjonelle forventer og krever frihet til å anvende sin kunnskap, og er derfor imot byråkratiske regler.
  • Profesjonelle forventer og krever å bli vurdert av medlemmer i samme profesjon og derfor igjen imot byråkratisk kontroll.
  • Profesjonelle er sterkere bundet til profesjonelle normer og verdier for hvordan arbeidsoppgavene skal løses. Er mer lojale i forhold til egen profesjon enn sin organisasjon.

 

Profesjonelle vil vanligvis ha andre standarder enn de som organisasjonen har utarbeidet. Dette er standarder som er tillært gjennom en lang formell utdanning. Organisasjoner med et stort innslag av profesjonelle vil derfor ofte ha en struktur som er preget av lite regelstyring og stor grad av desentralisert myndighet til spesialiserte enheten, altså det vi tidligere har beskrevet som et profesjonelt byråkrati.

 

Informasjonsteknologi og struktur

Med informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) menes elektroniske hjelpemidler for innsamling, bearbeiding, analyse, overføring, lagring og presentasjon av informasjon, og for å styre og kontrollere utstyr og arbeidsprosesser, og kople sammen mennesker, funksjoner og ulike enheter både i og mellom organisasjoner.

 

På grunn av den nye teknologien blir mange av de tradisjonelle tankene om struktur, strategi, oppgave, størrelse og teknologi overflødige og noen ganger opphevet. ”IKT” har bidratt til flere ting:

  • Utvikling av nye kommunikasjonsverk. Kommunikasjonen blir upersonlig og dermed mindre avhengig av organisatorisk status og prestisje
  • IKT har bidratt til å øke både frekvens og volum på kommunikasjonen i alle retninger i organisasjoner, noe som forbedrer koordineringen.
  • IKT kan bidra til å styrke overordnet administrativ kontroll, og omvendt bidra til å undergrave hierarkiske autoritetsrelasjoner i organisasjonen. Er med på ”rive pyramiden”, siden e-post og lignende gjør mellomnivåer i byråkratiet overflødig.
  • Bidrar til en ny form for koordinering. Groth kaller denne formen for implislitt koordinering. IKT gjør store at store mengder informasjon blir tilgengelig for alle ansatte i en organisasjon samtidig.  For eksempel i et reisebyrå, så får alle de ansatte vite om noen seteplasser er opptatte eller ikke ved å se på lik informasjon.
  • Utviklingen innen IKT gir mulighet til i stadig økende grad å automatisere rutineoppgavene.  For eksempel minibanker og nettbanker. Groth kaller dette for hyperautomatisering.
  • IKT bidrar til at fysisk avstand mellom de ansatte blir mindre viktig.

 

 

 

no