Organisasjonteori – Kompendium

Posted i kategorien Organisasjonsteori on the 05.07.2014
Download PDF

Øving til organisasjonsteori:

  • Dette bør du kunne til eksamen (kap 1)
  • Definere organisasjon
    ”Et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål”
  • Mer teoretisk kan vi si at en organisasjon er et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål.
  • Sosialt: en organisasjon består av mennesker som samhandler med hverandre.
  • System: Viser til at man er avhengig av ressurser fra omgivelsene for å kunne opprettholde virksomheten.

 

  • Bevisst konstruert: Effektiv måte å løse oppgaver på. Settes formelle mål, som er skriftlige og det lages en plan for hvordan man løser disse målene og arbeidsoppgaver utdeles til ulike avdelinger innad i bedriften. Uformelle regler skapes.
  • Løse oppgaver og realisere mål.
  • Kjernen i enhver organisasjon er oppgaveløsning.

 

  • En organisasjon som et produksjonssystem:

Det vil si at alle organisasjoner må produsere noe for å overleve. (Avhenging av ressurser fra omgivelsene og må produserer noe omgivelsene etterspør.

Organisatoriske kontekst

Menneskers adferd i organisasjonen. Hvordan adferden formes og påvirkes deles i to hovedelementer: Formelle og uformelle. De formelle er mål, strategi og organisasjonsstruktur. De uformelle kan være maktforhold og org.kultur.

  • Organisasjonsadferd:

Organisasjoner setter mennesker i en spesiell sammenheng, som gjør at de opptrer på en spesiell måte.

De mest sentrale adferdsprossessene er:

A: hva som får mennesker til å begynne i, å yte noe til å forlate organisasjoner
B: hvordan mennesker kommuniserer
C: hvordan beslutninger fattes
D: hvordan læring skjer
E: hvordan endring av organisasjoner utvikles.

  • Redegjør for hvilke organisatoriske forhold som har betydning for organisasjonsadferden:
    – Ledelse kan betraktes både som et trekk ved organisasjoner (noe som påvirker adferd i organisasjoner), og som en adferdsprosess (noe som blir påvirket av andre organisatoriske forhold).

 

  • Organisasjoners omgivelser:

Alle organisasjoner må inngå et samspill med sine omgivelserAvhengig av 3 ting:

  • Avhengighet: kan begrense organisasjoners handlefrihet, og i enkelte tilfeller kan det tenkes at organisasjoner blir tvunget av omgivelsene til å gjøre ting de ikke ønsker (for eksempel at en bedrift pålegges å installere dyre miljørenseanlegg).
  • Usikkerhet: når man er avhengig av kunder, leverandører, samarbeidspartnere og andre. (eksempelvis, om bedriften får leveransene sine i tide).
  • Ytre press: det kan være normativs press, knyttet til hvilke normer og verdier som gjelder i omgivelsene, knyttet til en tanke om at bedrifter ikke bare bør tenke på å tjene penger, men at de bør ta samfunnsansvar.
  • Vite forskjellen på private og offentlige organisasjoner
  • Offentlige organisasjoner: noen mener at offentlige organisasjoner er spesielle fordi de leses av folkevalgte representanter. Og må derfor forholde seg til demokratiske valgte grupper
  • Det hevdes at de er spesielle fordi de er multifunksjonelle, betyr at de må ta hensyn til flere. De må ivareta sentrale demokratiske verdier som flertallsstyre, vern av permanente minoriteter og representativitet. Drive mest mulig effektiv produksjon av varer og tjenester, og ivareta rettsstatsverdier som likebehandling, forutsigbarhet og offentlighet. De operer heller ikke i marked, de selger ikke sine varer og tjenester, og får dermed ikke tilbakemelding fra markedes, som private organisasjoner gjør.
  • Private organisasjoner: styres også av representanter for ulike grupper, men disse gruppene kan ha veldig ulike mål og preferanser. Private organisasjoner tar også hensyn til permanente minoriteter og retter seg etter lover, regelverk og offentlige vedtak. Mange organisasjoner kan også være multifunksjonelle, ved at de ikke bare produserer for et marked, men også ivaretar sentrale samfunnsverdier. Vanskelig å få tilbakemeldinger, siden private bedrifter opererer i imperfekte markeder.
  • Det hevdes at offentlige organisasjoner og private organisasjoner i større grad begynner å bli mer og mer like hverandre. Offentlig organisasjon underkaster effektivitetskrav, utsettes for konkurranse og kan gå konkurs. Et mer formalisert samarbeid mellom offentlige, private og frivillige organisasjoner. Dette gjør at private og offentlige organisasjoner blir stadig likere og sektortilhørighet betyr mindre.
  • Empiriske studier: Viser til forskjeller. Offentlige organisasjoner, er mer byråkratiske enn private, mer komplekse mål, og kulturen er mindre preget av risiko.
  • Vite forskjellen på en tjenesteytende og vareproduserende organisasjon

Vareproduserende Tjenesteproduksjon

1.Produkt : Fysiske ting. Immaterielle goder

2.Konsum : Skjer uavhenging av produsjon. Skjer samtidig med produksjon

3.Relasjon kunde og Avstand og upersonlig Nærhet og direkte

produsent

4.Viktigste faktor: Maskiner og kapitalintensiv. Mennesker og kunnskap

  • Hva vil det si å ha en evidensbasert tilnærming til organisasjoner?

Det vil si at påstander om hva som får organisasjoner til å fungere, må være basert i empiri(data) Jo mer data desto mer holdbarhet har teorien.

  • Dette bør du kunne til eksamen (kap 2)
  • Hva menes med mål i organisasjoner?
    Er en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand.
  • Visjon :hvordan organisasjonen ønsker å bli en gang fram i tiden
  • Hvorfor er mål viktig?
  • Mål kan ha en motiverende effekt.
  • Og uten mål, vet man ikke hvilken retning man jobber, og det kan bli demotiverende.
  • Mål gir også retningslinjer for arbeidet.
  • Styrtingsverktøy
  • legger begrensninger på de ansattes atferd og fungerer som beslutningspremisser for den enkelte ansatte og har derfor en styrende funksjon.
  • Mål kan fungere som evalueringskriterier
  • Effektivitet, hvor høy grad organisasjonen når sine mål.
  • Fungerer som legitimitetsfaktor ovenfor omgivelsene. Dvs at en organisasjon bærer av et sett gode og riktige verdier.
  • Målmiddel” hierarki:
    Sammenhengende kjede av mål og midler.

 

Et mål på ett nivå blir et middel for å nå et mål på et høyere på et høyere nivå.

Dimensjoner av mål:

Mål kan analyseres langs disse dimensjonen

  1. Tidshorisont ( Lange mål kan være litt vage)
  2. Graden av kontinuitet i målene (eksempelvis politi å opprettholde lov og orden)
  3. Hvor klar sammenheng mellom mål og midler er (sammenheng mellom hva man gjør og oppnår.)(kan også være uklar og dårlig forstått(skole: lære bort mest mulig)
  4. Hvor vidt målene er symbolske eller reelle. (reelle hva man måler etter)(symbolsk bilde man vil vise omgivelsene)
  • Hva menes med strategi?
  • En beskrivelse av hva man tenker å gjøre for å realisere målene.
  • Generiske strategier: Knyttet til hvordan en organisasjon posisjonerer seg i forhold til sine omgivelser.
  • Resursbasert: Retter fokuset mer mot interne forhold i organisasjonen, de trekk ved organisasjonen som gir den et fortrinn framfor andre organisasjoner.
  • Redegjør for Porters teori om strategi (s36)
  • Utgangspunktet for en strategi er å forstå den konkurransesituasjonen organisasjonen befinner seg i. Spesielt viktig er det å finne ut hvor intens konkurransen er, noe som innebærer en analyse av hvilke eksisterende og eventuelle nye konkurrenter man står ovenfor, hvilke produkter eller tjenester som kan erstatte de produktene/tjenestene man produserer, og hvor mektig leverandører og kundegrupper er.

Porter trekker frem 3 hovedtyper strategier. 1) kostnadsleder, dvs å produsere, og distribuere produkter/tjenester til en lavest mulig pris. I hvert fall lavere enn sine konkurrenter. 2) Differensiering, prøve å lage noe som er unikt i hele bransjen. Dermed kan man forlange en høyere pris. 3) fokusering: Organisasjonen konsentrer hele sin virksomhet om en liten del av markedet.

  • Redegjøre for Miles & Snows teori om strategi (s36)
  • 1) oppfinnere, organisasjoner som stadig skulle være ute med det siste. Kan også kalles innovasjonsstrategi.
  • 2) Analytikere: Analysere nøye hva andre bedrifter gjorde, følge med på hvilke innovasjoner som ble utviklet, og deretter raskt tilpasse seg de innovasjoner som kom i bransjen. Hovedmål: en god nr 2, men slippe unødvendige kostnader med utvikling av nye produkter/tjenester.
  • 3) Forsvarere: Forsvarer sin posisjon i markedet. Ved å utvikle en så effektiv produksjon som mulig(lave kostnader), begrense muligheten for konkurrenter å komme inn på markedet, eller hindre store summer på markedsføringen for å bygge opp en sterk posisjon på markedet.
  • 4) Etternølere: Ikke noe klar strategi, bare tilpasser seg til endringer i omgivelsene når de blir tvunget til det.
  • Hva menes med ressursbasert perspektiv på strategi:

Innebærer at organisasjon baserer sin strategi på et sett unike resurser som ingen andre organisasjoner har. Slike ressurser må være viktige, knappe og vanskelige og kopiere.

  • Hva er en SWOT analyse?
    S: Sterke sider (strenghts), W: svake sider (Weaknesses), O: muligheter (opportunuties) og T: trusler (Threaths).
  • Analysen av muligheter og trusler er knyttet opp til eksterne forhold, spesielt til hvordan markedet og konkurransen ser ut og utvikler seg. Analyse av styrker og svakheter er knyttet til hva slags ressurser organisasjonen har, og hvilke den mangler.

 

Produktivitet og effektivitet:
Produktivitet er de kostnader som går med til å produsere en vare eller tjeneste av en gitt kvalitet, mens effektivitet er forholdet mellom ressursbruk og måloppnåelse.

  • Effektivitet kan måles i 4 sentrale dimensjoner. 1) finansielle indikatorer: måling av avkastning på egenkapitalen. 2) kundeperspektivet: Hvor stort markedsandel en bedrift har innen et spesielt markedssegment, hvor fornøyd disse kundene er, hvor lojale de er og hvor mange nye kunder man vinner i et segment. 3) interne produksjonsprosesser i organisasjonen: fanger opp nyutvikling av produkter og tjenester, hvor lang tid produksjonen tar, hvor mye feilproduksjon man har og hvilke kostnader som er knyttet til produksjonen, 4) evne til læring og vekst: forhold knyttet til bedriftens ansatte, ansatte fornøydhet og trivsel.
  • Produksjonskostnader og transaksjonskostnader:
    Produksjonskostnader er kostnader knyttet til innsatsfaktorer man benytter i produksjonen (arbeidskraft og kapital). Transaksjonskostnader er kostnader som er knyttet til å overvåke en relasjon mellom to eller flere aktører.
  • Målkonflikt:
    I tilfeller med målkonflikt, kan man
    1) lage et kompromiss mellom ulike mål
    2) forholde seg sekvensielt(etter hverandre) til målene

Målforskyvning kan anta tre vanlige former:
1) Sub – optimalisering (delmål blir hovedmål)(Vil oppnå sine mål enn organisasjonen)
2) overdreven regelfokusering (regler blir viktigere enn mål) (holder pasienter lengre i sykehus -redd for feil)
3) overmåling (det som kan måles blir det viktigste)(kortere tid på sykehus for egen måleenhetens skyld)

  • Vanlige problemer knyttet til mål og strategi
  • Ved mål kan det oppstå målkonflikter: Konflikt mellom ulike målsettinger. Det skyldes ulike mennesker eller grupper med ulike oppfatning av hvilke mål som er de viktigste, eller hvordan man skal nå målene. Vanligste er; en konflikt om hva som er den beste veien til målet. Kan komme til enighet ved en balanse.
  • Krav om effektivitet vil ofte stå i motstrid til krav om likebehandling
  • Målforskyvning: organisasjonens egentlige mål, har blitt skjøvet til side i fordel for andre mål.
  • Balansert målstyring:

Styringsverktøy som fokuserer på resultater
1) finansielle
2) kunder
3) interne produksjonsprosesser (kostnader)
4) læring og vekst (ansattes kompetanse)

  • Framvoksende strategi

Er den strategi en organisasjon har, men som ikke er vedtatt

  • Dette bør du kunne til eksamen (kap 3)
  • Hva menes med organisasjonsstruktur?
  • Organisasjonsstruktur kan sies å være en organisasjons arkitektur som bestemmer hvordan organisasjonen ser ut..
  • Organisasjonsstrukturen skaper fokus, dette skjer ved å begrense hva den enkelte skal ha ansvar for, og ved å begrense hva organisasjonen skal drive med eller ikke.
  • Strukturen virker koordinerende: samordning, opptre som en samkjørt gruppe.
  • Organisasjonsstrukturen fremmer en stabilitet i atferden. Det skapes stabilitet ved at man mer eller mindre får faste oppgaver som løses på mer eller mindre samme måte.
  • Gjør rede for arbeidsdeling og spesialisering på individnivå og gruppenivå:
    Arbeidsdeling åpner for spesialisering, arbeidsdeling kan skje både på individnivå (oppgavene og ansvaret et individ har) og på gruppenivå (oppgavene og ansvaret en gruppe har). Arbeidsdeling på gruppenivå kan i hovedsak foregå på to ulike prinsipper: funksjonsbasert og markedsbasert. Begge prinsippene har sine svake og sterke sider.

Ledelse

 

Avd.innkjøp Avd.prod Avd.salg og adm

 

Innebærer at likende oppgaver samles sammen. Funksjonsbasert

Fordeler: makismal spesialisering, storbedriftsfordeler, unngår dobbelarbeid

Ulempene: manglede kunnskap om andres arbeid, samordningsproblemer mellom avdelinger.

Ledelse

Avd.privatkunder Avd.bedriftskunder Avd.utenlandskekunder

 

Innebærer at likeartede oppgaver til ulike virksomhetsområder eller ulike produkter.

Fordeler: Kan ha pakketilbud, nærhet og bedre fokus på marked

Ulempene: ikke mulig storbedriftsfordeler, fare for dobbelarbeid, ikke lagt til rette for spisskompetanse.

 

De organisasjonsstrukturene vi til nå har sett på til nå, er strukturer som kan fremstilles i et endimensjonalt organisasjonskart, og som først og fremst viser hvordan stillingene er knyttet til hverandre horisontalt og vertikalt. 

 

 

 

  • Stabs- og støttefunksjoner:

 

  • Stabsorganisasjon befinner seg ved siden av hierarkiet og kan enten fungere som en støttefunksjon til linjen eller som en støttefunksjon til ledelsen (teknostruktur). Teknostruktur består av analytikere som har oppgave å standardisere andres arbeid.
  •  
  • Den operative kjernen

Utfører den grunnleggende arbeidet i organisasjonen.

Midt linjen

Mellomledere som rettledere og kontrollere. Sørger for ressurser til den operative kjernen.

Strategiske Toppunkt

Definere mål og strategier.

 

 

  • Redegjør for de 7 ulike måtene å koordinere arbeid på. (s73 ++)
    Når en oppgave deles inn i flere mindre arbeidsoppgaver, oppstår det et behov for koordinering.
  • Desto flere ulike spesialiseringer – spesialister, kontorer, avdelinger, vi finner i en organisasjon, desto større blir behovet for koordinering.

    Gjensidig tilpasning: enkleste formen for koordinering, man tilpasser sin atferd. Bare mulig i veldig oversiktlig sammenhenger.
    Direkte syn: Innføring av et formelt hierarki av stillinger. Personer i overordnede stillinger, får formell myndighet til å og gi ordre til personer som sitter i underordnede stillinger. Personlig, direkte overvåkning og kontroll.
    Standardisering av arbeidsoppgaver: Bruken av regler, skriftlige rutiner og prosedyrer. Hensikten er at arbeidsoppgavene da blir utført likt fra gang til gang. Jo flere regler, desto mer formalisert blir organisasjonen.
    Standardisering av resultater: spesifisering av hvilke resultater man ønsker at arbeidet skal gi. Åpner for fleksibilitet, initiativ og kreativitet i organisasjonen. Fare for målforskyvning.
    Standardisering av kunnskap:
    Oppgavene utføres på en samordnet måte fordi de har en spesiell kunnskap som den andre vet om. Lært opp til å handle på en spesiell måte.
    Standardisering av normer:
    systematisk holdningsskapende arbeid som fremmer tradisjon for hvordan ulike hensyn skal veies og vektlegges i arbeidet.
    Gjensidig tilpasning gjennom laterale og horisontale forbindelser:
    samarbeid mellom personer som har ulik kompetanse. Hensikt: bedre kommunikasjonen og koordineringen mellom enheter på samme nivå i en organisasjon.

  • Redegjør for Mintzbergs konfigurasjoner
  • Henry Mintzberg har utviklet 5 organisasjonskonfigurasjoner som er:
    Entreprenørorganisasjonen
    – Maskinbyråkratiet
    – Det profesjonelle byråkratiet
    – Den innovative organisasjonen
    – Den divisjonaliserte organisasjonen
  • Entreprenørskapsorganisasjonen:

  • Denne formen har en veldig enkel struktur og består av en toppledelse og en operativ kjerne. Kjennetegn: Hierarki, liten og oversiktlig, lederen tar de fleste avgjørelser(sentralisert), lite spesialisering siden en person gjør flere arbeidsoppgaver, høy fleksibitet , lave adm. kostnader Eksempel: liten familiebedrift. Ulempen: Adm. Problemer kan oppstå, uklar ansvarsområde

 

  • Maskinbyråkratiet:

 

  • Kjennetegn: Masseproduksjon, klare retningslinjer, styres gjennom skriftelige regler og prosedyrer, selger i holdbare markeder, arbeidstaker kan henvises til klare regler.
  • Mulige ulemper: kan være forholdet med ledelsen, som baserer seg på dokumenter og at regler ikke byttes ut når nødvendig. Stor avstand fra topp till bunn, lite fleksibilitet.
  • Legges stor ved til effektiv produksjon
  • Det profesjonelle byråkratiet:
    Kjennetegnes: profesjonalisering, operative kjernen har beslutningsmyndighet og handlefrihet, høy kvalitet i arbeidet, desentralisert byråkrati(de kan ta avgjørelser seg),effektiv saksbehandling og problemløsning, godt utført arbeid. Det profesjonelle byråkratiet rekrutterer andre profesjonelle med felles fagkunnskap, og ved å gjøre det, standardiserer de oppgaveløsningen.

 

  • Mulige ulemper: Kan oppstå konflikter mellom forskjellige faggrupper . Disse problemene fører til samarbeids- og styringsproblemer. Forskjellsbehandling av pasienter og andre brukergrupper, økonomisk uforsigbarhet Utnyttelsen av realkompetanse svekkes, da det blir lagt mer vekt på formalisert kompetanse via utdanning.

 

  • Den innovative organisasjonen:
    Kjennetegn: alt er løst organisert, regler og prosedyrer er ikke nedskrevet, når det er skriftlige bestemmelser blir de ignorert. Finne ut hvordan problemløsninger skal bestemmes selv.
    Beslutningsmyndigheten er fordelt. Dette fører til at de ansatte selv må ta initiativ og finne fram sin kreative side. Ulempe: kreativitet i bedriften, fører til høy grad av innovasjon. Et eksempel på en innovativ organisasjon er en forskningsinstitusjon.

    Fordelene:mulighet for god koordinering, fleksibilitet og utnyttelse av de ansattes kompetanse.

  • Mulige ulemper med:autoritetsforholdet kan bli uklart og føre til usikkerhet og frustrasjon. Vanlige arbeidsoppgaver med en rutine, kan da virke krevende og problemer med koordinering og styring av de ansatte kan oppstå.
  • Den divisjonaliserte organisasjonen:

    Dette er en organisasjon hvor ulike avdelinger blir kalt divisjoner, som er koordinert og styrt.

  • ikke avhengige av hverandre, dermed ikke felles ledelse, og som oftest har hver divisjon et eget styre. En god måte å styre en slik divisjon på er å ha konkrete mål, som er standardisert og en streng resultatevaluering. Sånne typer organisasjoner finner man mye av i den private sektor, for eksempel Statoil Hydro.
  • Fordelene : inndelingen i divisjoner, fører til bedre lønnsomhet og markedstilpasning. Fordelingen av beslutningsmyndigheten som fører til bedre markedstilpasning.
  • Ulempen Følger egne mål ikke hovedmål.Stor frihet fra den sentrale ledelsen, kan føre til en helhetlig styring og det vil bli vanskelig med full kontroll.
  • Dette bør du kunne til eksamen (kap 4)

Organisasjonskultur:
Kultur kan virke som et styringsvirkemiddel ved at antagelser, verdier, normer, angir hva som er passende adferd når personer skal utføre bestemte oppgaver på vegne av organisasjonen.


Vi benytter 3 ulike perspektiver når vi studerer kultur:
1) Integrerings perspektiv: Fokuserer på harmoni og homogenitet i organisasjonen. Eks: Mål og Visjon. Ledelsen kan jobbe aktivt for det.2) Differensieringsperspektiv: fokuserer på ulike grupper(
subkulturer) med ulike meninger kan være et følge av omdeling i ulike divisjoner/avdelinger.
3) Fragmanteringsperspektiv: Utfyller de andre perspektivene ved at det bare fokuserer på uklare kulturmanifestasjoner som tyder på at folk sliter med å tolke tvetydigesignaler om hva som skjer, og hva det betyr.

De 3 viktigste forhold som påvirker utvikling i organisasjonskultur er:
1:Nasjonalkultur i landet hvor organisasjonen virker,
2: ledere som arbeider aktivt for å utvikle kultur
3: hva som kjennetegner markedet som organisasjonen er en del av

  • Hvordan kan ledere påvirke kulturen (s134)
    riter og seremonier
    historiefortelling
    – Språk og kommunikasjonsstrategi
    – Symbolsk og verdibasert ledelse
    – Sosialisering
    – interne kurs, bevisst fortelling av historier og myter om organisasjonen, utvikling av egen terminologi, ulike ritualer og seremonier, og utforming av logoer, slagord og sanger om organisasjonen.

 

Redegjør for Scheins definisjon av kultur. Dette kommer av at kulturer dannes av menneskers meninger og interesser. En gruppe menneskers interesse kan danne en kultur, for eksempel en treningskultur innenfor en gruppe mennesker som liker trening og har en felles mening om hvordan treningen bør utføres, mens en annen gruppe mennesker kan ha en annen kultur. Når det er snakk om organisasjonskultur må vi se på kulturen innenfor bestemte organisasjoner. Vi snakker da om hvordan kulturen i organisasjoner videreføres og tas vare på. Sheins definisjon av organisasjonskultur går inn på at det må være en «gitt gruppe» innenfor organisasjonen som har dannet en kultur som skal kunne læres bort og videreføres til andre i organisasjonen ved at måten problemer blir løst på anses som riktig eller sann for de som er nye i organisasjon. Shein skriver følgende om organisasjonskultur:

 

Organisasjonskultur er et mønster av grunnleggende antakelser utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer og mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon – som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den riktige måten og oppfatte på, tenke på og føle på i forhold til disse problemene.’’ Shein (1985:9)- (Jacobsen/Thorsvik, 2007, kapittel 4.3, s.120)

 

Han mener at problemer som blir løst på en god måte blir videreført til nye ansatte.

 

Kultur er viktig for tillitt mellom medlemmer i organisasjoner, og likeledes for misstillitt.
Organisasjonskultur kan presiseres på 3 forskjellige nivåer:

 

  • Hva menes med artefakter, verdier og grunnleggende antakelser?
    Grunnleggende antakelser: selve kjernen i enhver kultur, det vi tar for gitt og betrakter som sant og som er vanskelig å avdekke.
    Disse reflekteres i våre verdier og atferdsnormer, som er kulturens andre nivå.

    Og tredje er artefakter, som er uttykk for kultur som kan observeres. Artefakter kan være fysisk uttrykk for kultur, verbale og atferdsmessig uttrykk for kultur.

    Grunnleggende antakelser: oppfatninger eller meninger som gjennom felles fortolkning i sosiale grupper nedfeller seg som sannheter, som ikke er diskutable, og som derfor er vanskelige å utfordre og endre.
    Verdier
    : Sier noe om hva som er ønskelig og godt, noe man verdsetter og er opptatt av å ivareta og fremme. Et bevisst valg.
    Normer: uskrevne regler som angir hva som er passende å gjøre i ulike sosiale sammenhenger. Mens verdier er abstrakte idealer, er normer bestemte prinsipper eller regler som mennesker forventes å følge.
    I organisasjoner er normer for atferd ofte være formalisert i form av regelverk, rutiner og formelle etiske standarder.
    Artefakter: uttrykk for kultur for kultur som kan observeres. Kan være konkrete fysiske gjenstander, tekst, språk og atferd. Kan være det mennesker sier, menneskers atferd og fysiske gjenstander.

  • Hvordan utvikles subkulturer?
    Alderskultur
    Rekruttering og demografi

Profesjonsutdanning
Kjønn

Dette bør du kunne til eksamen (Kap 5)

  • Redegjøre for begrepene interessegruppe og koalisjon.
    Interessegruppe: betegner en sosial gruppe med felles interesser som er forholdsvis stabil. (de ansatte, ledelsen og eiere)
    Koalisjon: Sammenslutning av ulike interessegrupper som har felles interesser på et avgrenset saksområde. (samarbeidspartnere, fagforeninger, spesielle interessegrupper, offentlige myndigheter)
  • Definere begrepet makt.
    En aktørs evne til å overvinne motstand for å oppnå et ønsket mål eller resultat.
  • Tvangsmakt: fysisk eller psykisk makt hvor man tvinger noen til å gjøre det de ellers ikke ville ha gjort.
    Byttemakt: en aktør kontrollerer noen ressurser som andre aktører ønsker seg. Kontroll over materielle ressurser og belønning.
    Skjult maktbruk: manipulering. Indirekte.
    overtalelse
    Systemisk makt: makt til å utforme en struktur eller en kultur i sine interesser.
    Strukturmakt: vet hvilke konsekvenser vi får dersom man ikke følger reglene.
    Normativ makt: normer for akseptabel atferd.
    Meningsmakt: mak som benyttes til å skape felles mål og interesser.
  • Hva er de viktigste maktbasene i en organisasjon?

    Maktbase1: Hierarkisk posisjon. Hvem som har den formelle makten
    Maktbase2: Kontroll over dagsorden. Even til å definere hvem som er legitime deltakere i en beslutningsprosess og dermed hvilke synspunkter som skal bli representert.

    Maktbase3: Kontroll over informasjon: kan brukes som maktmiddel, dersom en person har informasjon som andre ikke ønsker skal komme ut
    Maktbase4: Kontroll over arbeidsoppgaver. Jo mer kritisk en oppgave er, desto mer makt har får de som kontrollerer denne oppgaven
    Maktbase5: Kontroll over sosialiseringsprosesser: Noen personer oppfattes som uformelle ledere, disse vil da i sosialiseringsprosesser være viktig kilde til makt.

    Maktbase6: Personlige ressurser: Individuelle trekk som kunnskap, utstråling, sosiale ferdigheter, informasjonstilgang. Opparbeide seg bra rykte.

    Maktbase7: Allianser og nettverk: Tilgang til de 6 andre maktbasene. Inngå allianser med andre som kontrollerer noen eller flere av maktbasene.

    Maktens personlige aspekt, selv om en har makt, brukes kanskje ikke denne makten, eller personen er ikke klar over hvordan man bruker den. Trekk ved en som kan uttøve makt er som regel lytteevne, følsomhet og god artikuleringsevne. Kombinert med faglig dyktighet og sosial samhandling.

  • Hvordan er makt fordelt i forhold til kjønn i arbeidslivet?
    Tidligere var det menn som var mest i arbeidslivet, men nå er det også vanlig for kvinner og få seg lønnet arbeid. I dag er det høyere andel kvinner som har høy utdanning. Trakassering har oppstått, pga menns fysiske overlegenhet og klar majoritet med formelle posisjoner.
  • Hva er autoritet? Nevn tre ulike typer autoritet og redegjør for forskjellen mellom dem.
  • Legal autoritet: skatteetaten
  • Tradisjonell autoritet: Konge
  • Karismatisk autoritet : utstråling
  • Hva er forskjellen på interpersonelle (varme)(mellom mennesker eller grupper) og interorganisasjonelle mellom selvstendige organisasjoner (kalde)konflikter?

  • konflikt: når det er vanskelig å forene ulike interesser. Kan være i veien for dine mål.Oppstår når det ikke gjøres det som forventes av den andre, eller noe som menes å være galt. Sterke avhengighet – intens konflikt.
    subkulturer – personlig, identitet og selvfølelse truet.

    Latent konflikt: kilde, trenger ikke i dette stadiet å bli konflikt
    Uenighet: diskusjoner åpnes, ulike synspunkter
    Følelsesmessig konflikt: føler seg truet, usikkerhet, utvikling av antipartier.
    Manifest konflikt: handlinger som blir gjennomført for å ødelegge for motparten. Sabotasje, spredning av rykter.

  • Dette bør du kunne til eksamen (Kap 6)
  • Hva menes med tekniske omgivelser?
    de forhold utenfor en organisasjons som direkte påvirker hvordan organisasjonen løser en oppgave for å realisere sine mål (f. eks: leverandører, konkurrenter og kunder).
  • Hva menes med institusjonelle omgivelser?
    hva som kjennetegner kulturen i organisasjonen omgivelser. Viser til hvordan bestemte oppfatninger, verdier, normer og forventninger som er utbredt i omgivelsene, kan være bestemmende for hvordan organisasjonen oppfattes i omgivelsene, og derfor for organisasjonens legitimitet.
  • Hvilke strategier kan en organisasjon ta i bruk for å håndtere tekniske omgivelser?
    1) opprette buffere mot omgivelsene, opprette råvarelager, lagre ferdige produkter tilfelle svingninger i etterspørselen i markedet. Ha mer ressurser tilgjengelig, enn man normalt har behov for. Utvide beslutningsfrister. Tilfører flere kostnader.
  • Hva betyr det å beskrive omgivelsene i en regulativ søyle, en normativ søyle og en kognitiv søyle?
    Den regulative søylen: viser til nasjonale og internasjonale regulerings- og kontrolltiltak som organisasjoner må tilpasse seg for å oppnå legitimitet. Dvs lover og regler. Følge- straff.

    Normative søylen: viser til verdier og normer i samfunnet som angir hvilke mål og oppgaver som er viktige, og hvordan man bør gå fram for å oppnå det man ønsker. Dvs kartlegge hvordan verdier og normer i omgivelse påvirker organisasjoner ved å presisere hvordan ulike typer av virksomheter bør etableres, organiserer, styres og koordineres. Og hvordan ledelsen burde være.

    Kognitive søylen: Viser til hvordan ulike grupper som virker innenfor samme handlingsmiljø, utvikler felles meninger om hva som skjer og hva som er gode eller passende måter å gjøre tingene på.

  • Dette bør du kunne til eksamen (Kap 7)
  • Hva menes med motivasjon?
    Indre psykologisk prosess i det enkelte individ som skaper drivkraft som får oss til å handle, som gir retning for handlingen og opprettholder og forsterker handlingen.
  • Redegjør for Maslows behovshierarki.
    Maslow argumenterer for at alle mennesker har fem grunnleggende behov:
    1) Fysologiske behov som sult, tørst, søvn osv.
    2) Sikkerhetsbehov: som omfatter både fysiske og følelsesmessig sikkerhet.
    3) Sosiale behov: som er behov for vennskap, tilhørighet i sosiale grupper og følelsesmessige bånd til andre mennesker.
    4) Behov for anerkjennelse, som i form av status og prestisje.
    5) Behov for selvrealisering, som handler om hvorvidt den enkelte får utnyttet evnene sine og realisert sitt potensial.

Maslow mener at de fleste mennesker vil ha behovene ordnet i et hierarki. . Logikken med dette hierarkiet er at behovene på et høyere nivå, ikke vil ikke vil påvirke atferden før behov på lavere nivå er tilfredstilt.

  • Hva er forskjellen på indre belønning og ytre belønning? Indre belønning knyttet til selvkontroll og trivsel i jobben i hovedsak er viktigere enn å maksimere lønn. Sosialarbeider og kontorarbeider?
  • Det virkemiddelet for å motivere de som har viet mest oppmerksomhet, har vært ordninger for belønning. Slike systemer er ofte kalt intencivsystemer. Meningen med slike systemer er å motivere de ansatte til å utføre rollene de tildeles, og løse oppgavene på en måte som organisasjonen er tilfred med. I det motsatte tilfellet vil man få en slags straff, ved å ikke få en belønning.
  • Redegjør for Hackman & Oldmans teori om hvordan organisasjonsmessige faktorer kan benyttes som virkemiddel for å fremme motivasjon.

    Viser hvordan organisasjonsmessige faktorer kan brukes som virkemidler for å fremme motivasjon blant medarbeidere. Mener 3faktorer må være på plass for virke motiverende:

    Psykologiske tilstander for å fremme motivasjonen:
    – følelsen av å ha meningsfulle arbeidsoppgaver.
    – Personlig ansvar for resultater av arbeidet
    – kunnskap om resultater som gjør det mulig for den enkelte å bestemme om et resultat er godt eller dårlig.

  • Dersom dette er på plass, vil det skape høy indre motivasjon, kvalitativt godt arbeid og høy trivsel.
  • Hva mente Hertzberg med motivasjonsfaktorer og hygienefaktorer?

Handler om trivsel på arbeidsplassen

Dersom man endret på forhold som gjorde arbeiderne misfornøyde, f eks arbeidslønnen, så ville trivselen øke, noe som igjen ville føre til sterkere motivasjon og høyere ytelse. Konklusjonen av studiene var at tilfredshet og mistrivsel var relatert til ulike sett av forhold. Ansattes tilfredshet i arbeidet viste seg å være sterkt knyttet til arbeidsoppgavenes karakter, mens mistrivsel i arbeidet derimot var knyttet til arbeidsmiljøet og hvordan de ansatte ble behandlet.

 

Hertzberg kalte forhold som fremmer tilfredshet i arbeidet for motivasjonsfaktorer. Faktorer relatert til mistrivsel kalte han for hygienefaktorer, fordi de viser seg å dreie seg om arbeidsmiljøet.

 

Det betyr at motivasjonsfaktorene skaper mistrivsel dersom de ikke er til stede, men ikke trivsel dersom de er til stede. Gode arbeidsforhold skaper for eksempel ikke trivsel, men dårlige arbeidsforhold skaper mistrivsel. Derimot gjør interessante og utfordrende arbeidsoppgaver at de ansatte blir tilfreds, mens det motsatte fører til at de ikke er tilfreds – men de føler ikke mistrivsel.

 

Motivasjonsfaktorer:
1) arbeidsoppgavenes karakter, at de er utfordrende, interessante og varierte

2) ansvar fir eget arbeid, og kontroll over egen arbeidssituasjon

3) prestasjoner og selvtilfredshet ved å gjøre en god jobb

4) Anerkjennelse fra andre for vel utført arbeid

5) forfremmelse
6) vekst

Alt dette skaper trivsel
– i den grad de er tilstede, men ikke mistrivsel i den grad de ikke er tilstede

 

Hygienefaktorer:
1) bedriftens personalpolitikk og administrative systemer
2) Ledernes kompetanse og måte å lede underordnede på
3) De mellommenneskelige forhold mellom overordnede og underordnede
4) Arbeidsforholdene omkring oppgavene som skal løses.
5) Lønn
6) Status
7) sikkerhet i jobben
8) Forhold ved arbeidet som påvirker fritiden og privatlivet

 

Skaper mistrivsel i den grad de ikke er tilstede, men ikke trivsel i den grad de er til stede.

 

  • Redegjør for de psykologiske jobbkravene i sosioteknisk systemteori.

Betydningen av psykologiske jobbkrav. I sosioteknisk systemteori argumenteres det for at det er seks psykologiske jobbkrav som alle medarbeidere har og som må tilfredsstilles av organisasjonen for å skape motivasjon og høy ytelse.

  1. Behov for et innhold i jobben som krever noe ut over ren utholdenhet, og som gir et visst minimum av variasjon – selv om det ikke innebærer noe nytt.
  2. Behov for å kunne lære noe i jobben, også over tid.
  3. Behov for å kunne fatte beslutninger innenfor et avgrenset område som den enkelte kan kalle sitt eget
  4. Behov for anerkjennelse for verdien av det arbeidet som gjøres.
  5. Behov for å kunne se sammenheng mellom arbeidet og omgivelsene slik at arbeidet framstår som nytting og har en mening
  6. Behov for å se at arbeidet fører til en ønsket situasjon i framtiden – ikke nødvendigvis avansement.
  • Hvilke elementer består personalpolitikk av?
  1. En ganske stor grad av desentralisering
  2. Må være tilpasset enkeltes ønsker og ferdigheter.
  3. Fleksible arbeidsordninger som gjør det lettere for den enkelte å tilpasse arbeidslivet i privatlivet.
  4. Bruk at mange ulike belønningssystemer samtidig. En blanding av resultat og atferdsbelønning, gruppe og systembelønning samt individuelle belønninger.
  5. Mye info om hvilke mål organisasjonen satser på å oppnå, samt en detaljert og hyppig rapportering av hvordan man står i forhold til målene. Det legges stor vekt på å informere de ansatte om organisasjonens situasjon.

 

  • Læringsmål – dette bør du kunne om kommunikasjon i organisasjoner til eksamen

 

  • Definere kommunikasjon

Kommunikasjon er den prosessen der personer eller grupper sender eller utveksler informasjon. Og overføring av ideer, holdninger og følelser.

Ikke verbal kommunikasjon : hvor man må tolke både kroppsspråk, stemmebruk og andre ikke verbale signaler.

Si noe om hvilke kommunikasjonskanaler som finnes i organisasjoner

Skriftlig og muntlig kommunikasjon.

Når en person snakker direkte til hverandre, kan man formidle informasjon både verbalt og ikke verbalt gjennom kroppsspråk, blikk, stemmeleie osv.

Skriftlig og muntlig kommmunikasjon, største forskjellen er evnen til å formidle rik informasjon. Største ulempen med skriftlig kommunikasjon (for eksempel rapporter eller brev) er at den gir relativt bregrenset mulighet til å formidle rik informasjon, det er derfor begrenset hvor mye info som kan overføres i en melding. Og det tar lang tid før sender får tilbakemelding fra mottaker.

All muntlig kommunikasjon gir mulighet våde for å formidle rik informasjon og få rask og direkte tilbakemelding på meldingen. Man kan overføre mange ulike signaler samtidig, rask tilbakemelding og sender og mottakere kan vøre personlige og tilpasse meldingen til hverandre.

  • Kunne anvende teori om kommunikasjonsprosesser (s251) i planlegging av kommunikasjon.

 

Kommunikasjonsprosessen i organisasjoner er vanligvis beskrevet som en bestemt rekke av handlinger hvor informasjon overføres fra en sender til en mottaker.

Sender ? melding slik sender tenker seg den ? koding av melding (språk, tegn) ? sending av melding i en kanal (brev, data) ? dekoding av melding slik mottaker oppfatter den ? mottaker ? tilbakemelding til sender osv.

  1. Når man starter kommunikasjonen må senderen kode informasjonen, altså formulerer og utrykke seg slik han ønsker. Koding innebærer valg av symboler, verbale og eller ikke verbale signaler.
  2. Også må senderen velge en kanal for å overføre meldinger. Skriftlig eller muntlig? Formelle eller uformelle kanaler? Uformell kan skje via ansikt til ansikt, møte eller lunsj.
  3. Så må mottakeren dekode informasjonen, det vil si at mottakeren må tolke meldingen for å danne seg en mening om hva senderen ønsker å formidle. Effektiv kommunikasjon er når mottakeren forstår det senderen sier, slik senderen ønsker det.
  4. Siste er tilbakemelding, der mottakeren gir svar tilbake til senderen på informasjonen som er mottatt. Dermed blir nå mottakeren sender av informasjonen og hele prosessen begynner på nytt.
  • Si noe om hvilke kommunikasjonsproblemer som kan oppstå i organisasjoner

Kritikken går på altfor dårlig kommunikasjon mellom ledelse og ansatte. De ansatte blir ikke tatt med på råd eller informert om det som skjer.

Kommunikasjonsproblemer mellom de ansatte kan også oppstå, hvis man vet altfor lite om hverandres arbeid.

Kommunikasjonsproblemer innebærer at ledere eller ansatte ikke mottar den informasjonen de mener de har behov for, og derved hindres i sitt daglige arbeid av usikkerhet.

Tre forskjellige typer kommunikasjonsproblemer som kan oppstå i organisasjoner:

  1. En situasjon hvor ansatte i organisasjonen ønsker å dele informasjon, men det oppstår problemer i selve kommunikasjonsprosessen.

 

  1. Kommunikasjonskanalene overbelastes med for mye informasjon slik at man mottar mer informasjon enn man kan mestre.

    For mye informasjon kan gjøre at man får en tendens til å velge det første man finner og godtar det. Det kan skape fare for at man mister viktig informasjon.

    Analysene kan bli upresise og uklare. Informasjonen tolkes da feil.

 

Utsetter å se på informasjonen til man virkelig må. Viktig informasjon må da vente.

  1. Opportunistisk atferd og maktbruk, hvor noen i organisasjonen bevisst holder tilbake eller manipulerer informasjon.

    Resultatet blir at noen vet noe som andre kan ha nytte av, men unnlater å fortelle det for å fremme sine egne interesser.


Noen allerede har bestemt seg for hva man vil gjøre, men skaper inntrykk av at man vil gjøre noe annet, for å sikre seg handlefrihet til å fremme sine egne interesser.

Kommunikasjonsproblemer kan oppstå når sender skal kode meldingen

  • Bruk av feil ord, uttrykk
  • Kroppslige og ikke verbale utrykk kan formidle følelser og holdninger på en umiddelbar måte som man ikke har kontroll over.
  • Ordlegging på den måte at det ikke vekker tillitt hos den andre.

    Når meldingen formidles gjennom den kanal som sender har valgt

  • Kanalen kan være uegnet for den meldingen man ønsker å formidle, slik at viktig informasjon ikke når fram til mottaker
  • Kanalen kan begrense mulighetene for tilbakemelding, slik at den hemmer toveiskommunikasjonen dersom det er ønskelig
  • Kanalen kan omfatte flere aktører, slik at manipulering og endring av informasjon kan finne sted.

 

Når mottaker dekoder meldingen

  • Hvordan vedkommende vurderer og vektlegger informasjonen og folker meldingen
  • Mottakerens oppfatning av og holdning til senderen kan forstyrre dekodingen
  • Oppfatter mottakeren det senderen sier i meldingen som sant og troverdig

 

  • Forklare hvorfor ansatte skjuler arbeidsrelatert kritikk
  • Ønsker ikke å videreformidle dårlige nyheter fordi de frykter at det kan svekke arbeidsmoralen og skape en ugunstig ledersituasjon.
  • Vite forskjellen på formell og uformell kommunikasjon

Uformell kommunikasjon foregår hele tiden der medarbeidere møtes. Det å prate over en kaffekopp når folk stiller på jobben om morgenen, når man møtes ved kopimaskinen, i korridoerer og på kontorer, før man skal gå inn til et avtalt møte og etter at møtet er over.

Innholdet i en slik uformell kommunikasjon er det som alle har til felles. Uformell kommunikasjon vil alltid forekomme der flere mennesker er samlet og forsøk på å kontrollere denne prosessen vil bare føre til motreaksjoner.

  • Ryktespreder
  • Sosiale relasjoner skapes
  • Tillit og mistillit skapes
  • Sosialiseres inn i nye miljøer
  • Avgjøres hvem som inkluderes i det sosiale felleskapet
  • Utvikler sosial identitet
  • Viktig supplement til formell kommunikasjon
  • Fremmer læring og er samtidig læring i organisasjoner

Formell kommunikasjon kan beskrives som en råvare for den uformelle kommunikasjonen, dette fordi formell kommunikasjon mater det sosiale liv i organisasjoner med tema som samtalene kan dreie seg om.

  • Dette bør du kunne til eksamen fra kapittel 10
  • Hva menes med læring?

Læring er en prosess der mennesker og organisasjoner tilegner seg ny kunnskap, og endrer sin atferd på grunnlag av denne kunnskapen.

Læring finnes sted i organisasjoner når:

  • Registrerer stimuli, altså at organisasjonen erfarer noe den mener det bør gjøres noe med
  • Foretar en problemanalyse, analyserer hvorfor noe har skjedd
  • Utvikler tiltak for å løse problemet, dvs at organisasjonen faktisk endrer atferden
  • Hva er forskjellen på enkelkretslæring og dobbelkretslæring?

    I enkelkretslæring er målene eller verdiene som styrer atferden, tatt for gitt. Man stiller ikke spørsmål ved om det er dette man egentlig ønsker, men er bare opptatt av å forbedre atferden. Moralske og etiske spørsmål blir ikke stilt.

  • Dobbeltkretslæring er det man erfarer over tid at de resultater som man oppnår, ikke innfrir det man ønsker, slik at man begynner å stille spørsmål ved om hvorfor det man gjør, virker mot sin hensikt.
  • Viktigste forskjellen er viljen til konstant å vurdere og stille spørsmål ved de mål og verdier som man setter seg, gjerne gjennom åpen diskusjon med andre.
  • Hva menes med en lærende organisasjon?

Begrepet lærende organisasjon ble introdusert på 1900 tallet og knyttet til en ide om at organisasjoner som målrettede sosiale systemer, må kunne lære å tilpasse seg endringer i eksterne handlingsbetingelser, på samme måte som en levende organisme.

  • Hva er forskjellen på taus kunnskap og eksplisitt kunnskap og hvilke konsekvenser kan det ha?

Taus kunnskap er kunnskap er noe man ikke klarer å sette ord på og formidle til andre. Det er i hovedsak erfaring som den enkelte har utviklet over tid, ting som man bare vet fungerer, men som man har vanskeligheter for å sette ord på. Noen ganger vet man det ikke selv, man bare gjør ting fordi man har erfart at det har fungert godt og gitt gode resultater.

Eksplisitt kunnskap er erfaringer og forhold som man kan sette ord på, og som ofte preger samtaler og diskusjoner blant ansatte omkring arbeidsoppgaver, utfordringer og muligheter som man ser for organisasjonen. Denne kunnskapen nedfelles ofte skriftlig og settes i system i form av strukturer, rutiner og prosedyrer.

  • Hva menes med suksessfellen?

    Organisasjoner som har opplevd lengre perioder med suksess, vil ofte ha størst problemer med å lære å endre måten som man har gjort tingene på. Når ting fungerer bra, blir produktene, tjenestene, prosessene, markedene, distribusjonskanalene og kundene lett tatt for gitt. Under endrede eksterne handlingsbetingelser, kan organisasjonen komme i suksessfellen. Det vil da bli vanskelig for dem å omstille seg til det som er nødvendig for å overleve.

  • Hva er det klassiske læringsdilemmaet i en organisasjon?

Hvordan balansere ønsket om å bli mer effektiv mot behovet for å være innovativ?

Det finnes to ulike kunnskap, den første dreier seg om kunnskap knyttet til å forbedre eksisterende rutiner, arbeidsmåter og prosedyrer, f eks finne fram til systemer som gir raskere kundebehandling. = kalles for utnytting. Bedre utnyttelse av de ressurser man har til rådighet.

Den andre typen kunnskap er den utforskende. Noe som innebærer at man lærer noe helt nytt, ser verden på en ny måte eller ser nye muligheter og trusler. Dette er nødvendig for at innovasjon og nytenkning skal finne sted.

Dilemmeaet er at begge type læring er viktig. Men jo mer man setter av til den ene, desto mindre blir det på den andre.

  • Hva er Nonaka, Senge og Argyris & Schön kjent for?
    Nonaka har analysert hva forholdet mellom taus og eksplisitt kunnskap i organisasjoner kan bety for læring i organisasjoner. Sosialisering, eksternalisering, kombinering, internalisering.
  • Argyris og Schøn : enkeltkretslæring og dobbelkretslæring
  • Peter Senge
    Tiltak for å sikre seg læring, personlig mestring, mentale modeller, felles visjoner, gruppelæring og systemtenkning.
  • Hva menes med absorptiv kapasitet?
  • Hvordan en organisasjon lærer
  • Er definert som en organisasjons evne til å se hvilken relevans og verdi ny informasjon kan ha for virksomheten, og analysere, bearbeide og gjøre seg nytte av informasjonen. Enkelte skiller mellom potensielt og realisert absorptiv kapasitet.
  • Potensiell kapasitet er hvor flink en organisasjon er til å skaffe seg ny informasjon.
  • Realisert kapasitet er knyttet til i hvilken grad organisasjoner er i stand til å utnytte informasjon på en måte som gir praktisk nytte for virksomheten.
  • Hva menes med Groupthink og hvilke effekter kan det ha?
  • Groupthink (Janis) Det utvikles konformitet (likhet)
  • Kom som du er og bli som oss.
  • Folk som jobber tett, utvikler samme måte å se verden på og de samme normer og verdier.
  • Fare på ferde når:
  • Gruppen føler seg usårbar. (tar større risiko enn de burde.)
  • Advarsler blir møtt med en type logikk som ignorerer advarselen.
  • Gruppen føler at de er de eneste som gjør det moralsk riktige. Alle andre er fiender.
  • Lager stereotypier om andre.
  • Sterkt press om enstemmighet.
  • Det slås hardt ned på de som ikke er enige.

Gruppen klarer ikke å fange opp viktige signaler og lærer ikke av sine feil.

  • Hva menes med systemtenkning og hvorfor er det viktig?

Dette innebærer at man forstår helheten og sammenhenger i egen organisasjon og den situasjon organisasjonen befinner seg i. Derved kan man se sammenhenger mellom ulike hendelser og aktiviteter, slik at man kan avdekke årsaker bak de effekter man observerer.

Grunnen til at det er så viktig er fordi systemtenkning integrerer alle de andre forholdene i en felles helhet, samtidig som systemtenkning får fram hvordan de ulike forholdene er gjensidig relatert til hverandre. Med systemtenkning på plass, vil personlig mestring, mentale modeller, felles visjoner og gruppelæring, bidra til at organisasjonen blir flinkere i alt den gjør for å realisere sine mål.

 

  • Dette bør du kunne til eksamen fra kapittel 11
  • Hva menes med endring?
  • Endring innebærer at noe forandrer seg ved at:
  • Noe nytt kommer til
  • Eksisterende elementer koples på en ny måte
  • Noe blir forkastet eller forsvinner

En organisatorisk endring har skjedd når en organisasjon utviser forskjellige trekk på to ulike tidspunkter. For eksempel når en organisasjon endrer seg fra en entreprenørorganisasjon til et maskinbyråkrati.

Endring innebærer i mange tilfeller en nytenkning, derfor er likheten mellom endring og innovasjon veldig sterk. Men det er slik at en endring ikke alltid representerer noe nytt. Ofte kan vi observere at organisasjoner går tilbake til ”gamle og velkjente” organisasjonsstrukturer, målsettinger og lignende.

En endring kan omhandle følgende forhold:

  1. Endring av oppgave, teknologi og/eller mål og strategi.
  2. Endring i organisasjonens struktur, som innebærer endringer i hvordan arbeidsoppgaver dels opp og koordineres, hvordan man kontrollerer og styrer en organisasjon, eller hva slags belønningssystem man benytter.
  3. Endring i organisasjonens kultur, noe som innebærer endrede antakelser, normer og verdier.
  4. Endring i atferdsprosesser som produksjon, kommunikasjon, beslutninger og læring.
  • Hva menes med et deterministisk syn på endring?

Endring skjer relativt uavhengig av mennesker atferd.

  • Hvilke ulike dimensjoner finnes ved endring?

En endring kan analyseres langs flere dimensjoner. Endringer kan ha forskjellige former, alt fra dramatiske til mindre endringer. Det er forskjeller på hva man endrer, om det er mål og strategier, strukturer eller maktforhold, og hvorvidt endringen skjer reaktivt eller proaktivt.

Dimensjon 1: Revolusjon versus evolusjon:

Går ut på hvor omfattende endringen er. Et vanlig skille går mellom inkrementelle og strategiske endringer. Mellom episodisk eller kontinuerlig endring, eller mellom evolusjon og revolusjon.

Evolusjon henspiller på en naturlig utvikling over lang tid, og innebærer at endringen skjer gjennom flere små endringer. Disse skjer også lokalt; hele organisasjonen endres ikke samtidig. Altså skjer endringen over forholdsvis lang tid.

Revolusjonær endring vil som regel kjennetegnes ved at en omfattende endring skjer over en kort tidsperiode.

Dimensjon 2: Reaktiv eller proaktiv:

En annen dimensjon er om endringen er basert på forventninger (proaktiv), eller om den er en reaksjon på forhold som allerede har endret seg (reaktiv).

En reaktiv endring innebærer at organisasjonen svarer på noe som allerede har funnet sted, ente i omgivelsene eller internt i organisasjonen. F eks; nedgang i salget, ny konkurrent, misnøye med service.

Proaktive endringer er endringer basert på forventninger, og dette innebærer at man prøver å endre organisasjonen før det skjer endringer i omgivelsene.

Dimensjon 3: endringens innhold:

Den siste dimensjonen handler om strukturell eller kulturell endringer. Strukturendringer er i hovedsak rettet mot endringer i arbeidsdeling, spesialisering, koordinering, styring og belønningssystemer. Fokus settes på den formelle strukturen. Kulturendringer er rettet mot å endre personer holdninger, meninger og oppfatninger.

I mange tilfeller er det praktisk umulig å skille mellom de to endringene. Endring i formelle strukturer, vil ofte følges av endringer i kulturendringer, og motsatt.

Endringsarbeid:

Idelt sett går slike prosesser gjennom tre faser:

  1. Opptiningsfasen, som skal skape motivasjon for endring
  2. Endringsfasen der tiltak iverksettes og det skapes nye holdningerog ny adferd gjennom forskjellige tiltak for eksempel opplæring,kommunikasjon,kommunikasonstrening,endret formelle struktur, ny lederstil og så videre
  3. Nedfrysningsfasen der nye tiltak stabiliseres og rutineres

 

  • Hvilke endringsstrategier finnes?

Endringsstrategier kan klassifiseres langs to dimensjoner:

  1. Omfang (evolusjon versus revolusjon)
  2. Om endringsprosessen er basert i samarbeid og konsultasjon eller på ordre og tvang.

Ved å kombinere disse dimensjonene, får vi følgende fire hovedtyper endringsstrategier:

  • Diktatorisk omforming: består av et sett med faser som vi finner igjen i mye av den strategiske litteraturen, der det er snakk om å foreta en strategisk reorientering. Organisasjonen skal for eksempel posisjonere seg i et helt nytt marked, noe som krever ny kompetanse, ny teknologi, nye strukturer og muligens også ny kultur.

    Karismatisk omforming: Større, revolusjonære endringer kan gjennomføres uten motstand hvis man klarer å benytte seg av en karismatisk person til å gjennomføre endringer. Her understrekes Webers beskrivelse av den karismatiske autoritet, der man har en person som gjennom sine personlige trekk er slik at han eller hun framstår som et forbilde for andre. Bryman beskriver karismatisk ledelse som noe som ”reduserer motstanden mot endring, og som gjennom styrken av den følelsesmessige tilstand som vekkes, skaper en følelse av spenning og entusiasme”.

  • Tvungen utvikling: Tvungen eller inkrementell utvikling er at endring skjer i små, sammenhengende steg, og da som pålegg og ordrer som kommer fra ledelsen. Dette kan være at ledelsen vedtar at man skal innføre et nytt arkivsystem, at man skal skifte dataleverandør og programvare, eller at man vedtar og reduserer bemanningen på noen oppgaver det viser seg å være lite etterspørsel etter.
  • Deltagende utvikling: Den siste typen strategi kalles for deltakende, og henspiller på at det ikke bare er ledelsen som gjennomfører endringen. I denne typen strategier er det et hovedpoeng at samtlige i organisasjonen har et ansvar for organisasjonens utvikling, og derfor må trekkes aktivt inn i endringsprosesser.
  • Hva menes med endring som en naturlig utvikling eller tilfeldig prosess?
  • Hvilke sammenhenger ser du mellom endring i organisasjoner og læring i organisasjoner?
  • Hvilke sammenhenger mellom beslutningsteori og endring?
  • Hva er de viktigste årsakene til motstand mot endring?

Årsak 1: Frykt for det ukjente

Årsak 2: Brudd på en psykologisk kontrakt

Årsak 3: Tap av identitet

Årsak 4: Symbolsk orden endres

Årsak 5: Maktforhold endres

Årsak 6: Krav om nyinvesteringer

Årsak 7: Dobbeltarbeid ( i en periode)

Årsak 8: Sosiale bånd brytes

Årsak 9: Utsikter til personlig tap

Årsak 10: Eksterne aktører ønsker stabilitet

  • Hva er sentrale forutsetninger for at endringsprosjekter skal være vellykkete?
  1. Det er skapt en følelse av krise, det vil si at det er en utbredt oppfatning i organisasjonen at det er behov for endring, at ”det går galt hvis vi ikke gjør noe”.
  2. Det er formulert en relativt klar visjon for hva man skal oppnå ved endringene, og denne er kommunisert bredt ut u organisasjonen.
  3. Det kommuniseres ut i hele organisasjonen hva som skal endres, samtidig som det legges like stor vekt på å kommunisere hva som skal forbli stabilt. På denne måten skapes det ikke en følelse av at ” nå skal alt bli nytt”, men heller av at noe skal endres mens noe annet skal være som før.
  4. Det er en klar og sterk koalisjon bak endringen, noe som betyr at det er mobilisert makt til å overkjøre eventuell motstand. Ekstra viktig er det at de som blir spesielt berørt av endringen, trekkes med i denne koalisjonen.
  5. At endringsprosessen starter med små skritt som har en stor sannsynlighet for å lykkes. Når man først har oppnådd det første målet, må dette kommuniseres ut i organisasjonen.
  6. Stadig understerkning av sammenhengene mellom de endringer som foretas og de positive resultatene man oppnår, samtidig som eventuelle feiltrinn tones ned.
  • Hva menes med organisasjonsutvikling som endringsprosess?

 

Hva menes med CSR?

  • Corporate Social Responsibility (CSR) er på norsk betegnet som næringslivets samfunnsansvar. CSR handler om hvordan verdier blir skapt. For virksomheter, enten offentlige eller private, betyr det å integrere sosiale og miljømessige hensyn i tillegg til de økonomiske, i sin strategi og daglige drift.
  • Hvilke områder kan det innbefatte for en organisasjon?
  • Hvorfor er det viktig å ivareta bedriftens etiske ansvar?
  • Etikk kan vi si er læren om fellesskapsverdier i et samfunn og de normer og regler som må følges for å virkeliggjøre disse verdiene. Moral vil da vise hvordan vi i praksis følger normene og reglene.

Samfunnsorienterte bedrifter

Bedriftene kan selv være opptatt av å gjøre det rette i etisk forstand, og eksterne aktører har ofte en prinsipiell begrunnelse for sine krav til bedriftene. For eksempel innebærer den sterke internasjonale fokuseringen på fattigdomsbekjempelse en økende erkjennelse i næringslivet av at bedrifter skal medvirke i denne kampen som følge av et etisk imperativ. For bedriftene vil det ofte være et sammenfall mellom det som er etisk riktig og det som er i dens interesse økonomisk sett. Det kan imidlertid også være et motsetningsforhold mellom etiske krav og krav til lønnsomhet, spesielt i et mer kortsiktig perspektiv.

  • Hva menes med den tredelte bunnlinjen?
  • Begrepet den tredelte bunnlinje brukes ofte i denne sammenheng (økonomi, miljø og sosialt ansvar). Bedriftens ansvar er å søke løsninger som forener lønnsom drift med positive miljø- og sosiale effekter, og minimerer eventuelle negative konsekvenser.
  • Ordet bunnlinje brukes for å understreke at man skal måle tap eller gevinst. Historisk har en slik bunnlinje kun vært økonomisk. Den tredelte bunnlinjen måler også miljø- og sosialt ansvar. Ved å undersøke hva interessentene er opptatt av, vil virksomheten kunne innhente den informasjonen som interessentene ønsker, og på bakgrunn av dette kunne prioritere innsatsen for å forbedre de ikke-finansielle resultatene. Det er interessentene, og ikke virksomhetens ledelse, som setter standarden for hva virksomheten bør rapportere om.

 

I denne oppgaven må studentene gjøre rede for prinsippet om at en bedrift har forpliktelser som strekker seg ut over de rent økonomiske. Den har ansvar både for økonomi, miljø og samfunn i sin virksomhet. ”Bunnlinjen” er et økonomisk uttrykk for grensen for et positivt regnskap som brukes i overført betydning på de to andre områdene. De bør nevne at økonomi er nødvendig for at bedriften skal overleve, og at dette er en samfunnsmessig forpliktelse utover ansvaret overfor eierne, blant annet pga kostnadene knyttet til konkurser. Videre bør det nevnes at miljøhensyn er viktig både lokalt og globalt, og at det kan omfatte reduksjon av forurensning, reduksjon av avfall, begrenset energi- og råvarebruk miljøvennlig produksjon og transport etc. Til slutt må de gjøre rede for hva som menes med den samfunnsmessige/ sosiale bunnlinjen. Her kan relevant eksempler være HMS, videreutdanning, integrering, menneskerettigheter, sosiale forhold hos underleverandører, anti-korrupsjonsarbeid, bidrag til lokalsamfunn etc. Det forventes at de påpeker at en bedrift bør ha et positivt resultat på alle tre områder. De tre områdene er gjensidig avhengig av hverandre og påvirker hverandre gjensidig.

  • Hva menes med etisk handel?

Etisk handel er det arbeidet bedrifter gjør for å bidra til at varer de kjøper inn er laget i tråd med internasjonalt anerkjente standarder for arbeidsforhold og miljøhensyn.

Ofte er varer som selges i norske butikker produsert i land hvor arbeidskraften er billig. Fellestrekket er dessverre er ofte at arbeidslovgivningen kan være god på papiret, men myndighetenes kontroll med hvordan arbeidsgiverne behandler sine ansatte er svak.

Resultatet er at varer norske bedrifter kjøper og selger ofte er produsert under forhold som både er ulovlige og som opprører oss når vi hører om det: Tvangsarbeid, barnearbeid, helseødeleggende arbeidsplasser, grov diskriminering og lønn under fattigdomsgrensen.

Fordi det ikke finnes noen lov som forbyr eller hindrer norske virksomheter å importere varer som er laget under ulovlige forhold slik som barnearbeid og ekstrem bruk av overtid, er arbeidet med etisk handel noe virksomheten selv må ta tak i.

 

  • Nevn ett eksempel på en organisasjon som er en foregangsorganisasjon på dette området og forklar hvorfor?
  • Bergans of Noway
  • Medlem av Intiativ for etisk handel (IEH), dermed forpliktet seg til å arbeide aktivt for at de selv og deres partnere skal respektere grunnleggende etiske retningslinjer i forhold til menneskerettigheter, arbeidstakerrettigheter og miljø i egen virksomhet og hos leverandører.
  • Valg av partnere; vurderer sosiale og miljømessige standarder.
  • Tvangsarbeid, slavearbeid, fagorganisering og kollektive forhandlinger, barnearbeid, diskriminering, brutal behandling, helse, miljø og sikkerhet. 

Organisasjonsteori – Mål

Posted i kategorien Organisasjonsteori on the 10.02.2012
Download PDF

Organisasjon: Om deltakere har felles oppgaver og mål som knytter dem sammen, og om det eksisterer prosedyrer eller retningslinjer vil det si at det er en organisasjon.

En organisasjon er et sosialt system som er bevisst konstruet for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål.

Man kan også si at en organisasjon er dermed relasjoner etablert mellom menneske ved at de inngår kontrakter. (arbeidsforhold ledelse –> ansatte )

 

Mål

Når organisasjoner konstrueres, må det også avklares hvilke oppgaver organisasjonen skal konsentrere seg om hva man ønsker å oppnå en gang I fremtiden og hvordan man skal klare å oppnå det man ønsker og dette er mål.

–       Graden av målrealisering en organisasjon klarer å oppnå blir ofte beregnet utifra begrepet effektivitet. Altså hvor effektivt en organisasjon klarer å nå sine mål. For å gjøre organisasjonen mer effektivt kan organisasjoner velge å sette inn effektivitetsfremmende tiltak dette vil si tiltak som bidrar til å øke graden av måloppnåelse.

–       Mål kan ha ulike tidsperspektiv, ulike grader av realisme og ha ulik konkretesering. Dette illustreres gjennom noe vi kaller målhierarki

–       Formål kan knyttes til spørsmålet hva er eksistensgrunnlaget for vår eksistens: eksempler på dette kan være samfunnsmessig funksjon, økonomisk vekst dette kan I et flyselskap tilfelle være ikke bare å ha størst markedsandel eller inntjening men noe som at de aller fleste skal kunne få reise med fly

–       Man skal definere I formålet hva det er som gjør at organisasjonen de driver med ikke like gjerne kunne være gjort av noen andre. Eks: kjerneverdier , kompetanse eller spesiell kompetanse.

–       Videre på grunnlag av formål definerer man ofte visjon som skal gi et bilde av hva organisasjonen vil bli I fremtiden. Eksempler på dette: Markedsleder I et spesielt segment, avskaffe samfunnsproblem (utrydde malaria) , Nulll visjonen (statens vegvesen : ingen døde el. Livsvarig skadd). Visjoner er ofte kjennetegnet av et spesielt språk, rikt på bilder metaforer og symboler dette kan f.eks være Vålerenga “Hele oslos lag” , “Skal være I alle våre hjerter”.

–       For å få visjoner ut I paksis må man utlede konkrete mål for å få aktiviteter som må gjennomføres for å realisere visjonen. Det konkretiseres med hovedmål så videre delmål. Til sammen blir dette et målhierarki som blir et middle for å nå et mål på høyere nivå.

–       Mål varierer med tidshorisont., noen har kontiuerlig mål som f.eks Politi “Opprettholde lov og orden”

–       Med mål uten klar definisjon er det svært vanskelig å male måloppnåelse og dette gjelder spesielt statlige organer.

–       Reele mål defines som målsettinger som har til hensikt å påvirke atferden til de ansatte I organisasjonen, å tjene som evalueringskriterer eller å gi omgivelsene et bilde av hva organisasjonen faktisk arbeider for.

–       Symbolske mål benyttes først og fremst for å formidle det bildet av organisasjonen man ønsker at omgivelsene skal se. Dette målet trenger ikke å ha noe med hva som faktisk skjer. En organisasjon kan ha en, symbolsk målsetting at den skal sikre at konsumenten får best mulig produkt. Symbolske mål kan videre være med på å medvirke å skape legitimitet. Man kan se en tydelig sammenheng at jo høyere man beveger seg I målmiddel hierarkiet desto  lengre tidspespektiv får målene, jo mer symbolsk preg får de, jo mer kontiuerlige blir de og jo vanskelig blir det å slå sikkert fast hva man må gjøre (midler) for å nå målene.

STRATEGI

Det kan skilles mellom to perspektiver på strategi.

  • Generisk strategi som først og fremst er knyttet til hvordan en organisasjon posisjonerer seg I forhold til sine omgivelser.
  •  Det andre perspektivet kalles for ressursbasert og retter fokuset mot de interne forhold I organisasjonen. Nærmere bestemt de trekk ved organisasjonen som gir den et fortrinn framfor andre organisasjoner. Utgangspunktet for en strategi er å forstå den konkuransesituasjonen de er i.

Porter tre generiske strategier:

–       Kostnadsleder: Det vil si produsere og distrubere produkter/tjenester til lavest mulig pris. Eks på dette er IKEA og HM

–       Differensiering: Man forsøker å lage noe som framstår for unikt I hele markedet. Dette knyttes til merkevarebygging. Eks:  Apple, Gucci, Prada , BMW og Mercedes. Klarer man å skile se gut kan man også forlange høyere pris.

–       Fokusering: En organisasjon konsentrerer hele sin virksomhet om en liten del av markdet, ofte kalt en avgrenset segment. Eks: Dagens Næringsliv og Finansavisen I dette segmented kan man så igjen velge om man ønsket å bli kostnadsleder eller om man vil framstå som noe unikt altså differensieringstrategi.
 

Miles og Snow 4 grupper

 –       Oppfinnere/Prospectors: Organisasjoner som baserer sin markedsposisjon på å stadig være ute med det siste. Dette kan også kalles innovasjonstrategi

 

 –       Analytikere: Her var strategien å analysere nøye hva de andre I bransjen gjorde følge godt med på hvilke innovasjoner som ble utviklet, og deretter raskt tilpasse seg de innovasjonene som er forbundet med utvikling av nye produkter og tjenester. Hovedpoenget er å være en god nummer to.

 

 –       Forsvarere(Defenders): Er en gruppe / organisasjon som I stor grad baserer seg på å forsvare sin posisjon I markedet. Dette kan gjøres ented ved å utvikle seg en så effektiv produksjon som mulig. (lave kostnader). Eller ved å begrense muligheten for konkurenter å komme inn på markedet.

–       Etternølere: Til slutt har vi etternølere som uten noen klar strategi tilpasser seg endringene I markedet etter å ha blitt tvunget til det.

 

Ressurser

Langvarig effektivitet og konkuransefortrinn ligger I de ressursene organisasjon kontrollerer, og ikke nødvendgivis I de strategier som velges. Det viktigste strategise valget er å opparbeide seg spesielle ressurser som ingen andre I bransjen har .

–       Fysiske ressurser som maskiner, bygninger tilgang til råmaterialer og fysisk lokalisering. Samt tilgang på capital

–       Menneskelige ressurser som kompetanse, innsikt, erfaring og intelligens hos ansatte og ledere.

–       Organisatoriske ressurser knyttet til både formelle elementer som struktur og systemer, samt. Uformelle elementer som relasjoner mellom medlemmene I organisasjonen.

For at ressurser skal gi strategisk fortrinn må ressursene tilfredstille tre krav:

–       Viktige ressurser altså ressurser for å utnytte en mulighet I markedet eller nøytraliserer trusler fra omgivelsene.

–       Knappe så ikke andre har tilgang til de

–       Vanskelig å kopiere, kjøpe eller finne erstatning for.
Mål og strategier er viktig også vitktig for: motivasjon, hvilken retning organisasjonen skal gå , hvordan man skal fullføre målet, beslutningspremisser , evalueringskriterier, male ansatte (målstyring) legitimitetsfaktor.

–       Definisjon av effektivitet er “grad av måloppnåelse I forhold til ressursbruk”

 

Økonomisk teori har som regel definert kostnader forbundet med produksjon av varer og tjenester og kan grovt deles i tre typer:

–       Råvarer

–       Arbeidskraft (lønninger og andre kostnader for ansatte motivasjon etc.)

–       Kapital (Priser på maskiner / lokaler o.l)

Ex- ante = Inngåelse av avtale

Ex post = overvåking av og kontroll med produksjonsprosessen

Transaksjonskostnader: Overvåking av transaksjoner mellom ulike aktører.

Man man måler effektivitet også utifra tidspespektiv det kan være kortsiktig  effektivitet (kvartalkapitalisme). Men det anbefales å male effektivitet u I fra fire sentrale dimensjoner:

–       Finansielle indikatorer: Måle tradisjonelle indikatorer som avkastning og egenkapitalen à Knyttes til strategi

–       Kundeperspektiv: Hvor stor markedsandel en bedrift har innen et spesielt markedsegment, hvor fornøyd disse kundene er, hvor lojale kundene er og hvor mange nye kunder man vinner I et segment.

–       Interne produksjonsprosesser I organisasjonen: Her må organisasjonen utvikle indicator som fanger opp nyutvikling av produkter og tjenester. I tilegg til mer tradisjonelle mål på produktivitet som f.eks hvor lang tid produksjonen tar, feilproduksjon (kvalitet) og Hvilke kostnader  det er knyttet til produksjonen. Det er også viktig at bedriften utvikler indikatorer på hvor godt, men følger opp kunden (kvalitetsikring).

–       Bedriftens evne til læring og vekst. De ansattes fornøydhet og trivsel på jobben. Deres tilknytting til bedriften og hvor produktiv den enkelte medarbeider er målt f.eks gjennom inntekt per. Ansatt.

 

P- Konsept ( Mest suksessrike organisasjonene)

  1. Hva man brenner lidenskaplig for?
  2. Hva man kan og ikke kan bli best I verden på?
  3. Hvordan man tjener penger I denne bransjen man er i?

 

Formelle mål vs uformelle mål og strategier

–       De formelle målene er de some r vedtatt I organisasjonens beslutningsorganer for eksempel I styret, I ledergruppen eller på generalforsamlingen, og som ofte er skriftlig nedfelt

–       Uformelle mål og stategier som vi ikke finner skriftlig eller eksplisitt vedtatt , men som organisasjonen eller grupper I organisasjonen likevel arbeider mot.

Det finnes to forskjellige matter å takle mål konflikter på alle får lit tog gir litt. Den andre muligheten er å forholde seg sekvensielt til målene. Det betyr at man på ett tidspunkt tilfredstiller den ene gruppens målsettinger, for I neste periode å tilfredstille en annen gruppe.

Offentlige organisasjoner må I større grad vektlegge demokratiske idealer som I likebehandling, forutsigbarhet deltakelse fra berørte parter og befolkningen generelt. Offentlige organisasjoner er også mer heterogene koalisjoner enn private. Dermed er det forventet at politiske målsettinger oft evil innholde kompromisser , motstridende elementer og uklarheter. Politiske mål kan dermed bli del av en retorikk der målene blir sentrale symboler, heller enn retningslinjer og man velger utifra det man ideelt sett burde gjøre og ikke ut I fra analyser, planlegging og hva som er realistisk..

Målforskyvning vil si når mennesker arbeider delvis/helt mot organisasjonens mål. En av de vanligste formene for målforskyvning er suboptimalisering . Suboptimalisering innebærer tradisjonelt sett en antakelse om at ansatte vil jobbe mot hva som er deres eget beste.

Arbeidsedeling og spesialisering kan fremme optimalisering av delmål med målforskyvning som konsekvens. Dette siden arbeideren blir så fokusert på sitt område delmål og mister kontakt med bedriftens overordnete mål.

En annen form for målforskyvning kan vi kale overdriven regelfokusering.

En tredje form for målforskyvning er det som skalles overmåling. Eks. “Du får hva du måler”

For at alle arbeidere I bedriften skal bli behandlet likt utarbeidet man retningslinjer som virksomhetstyring (corporate governance). Et hovedpoeng I denne retningen er at alle skal behandles likt. Lik informasjon / muligheter til å påvirke bedriftens strategi og framtidge utvikling.

 

Selskapets samfunnansvar (corporate social responsibilities)

1)   Økonomisk å framskaffe varer og tjenester som folk ønsker og har behov for, og som de dermed vil betale for.

2)   Legalt det vil si et ansvar for å holde seg innenfor rammene av de lover og regler som gjelder I det samfunnet organisasjonen opererer.

3)   Etisk noe som innebærer at organisasjonen også skal holde seg innenfor rammene av de lover og regler som gjelder I det samfunnet organisasjonen opererer i.

4)   Filantropisk det vil si at organisasjoner også bør bidra til aktiviteter som de ikke direkte har nytte av, men som gir nytte for andre. Dette kan være å bidra til lokal kultur viksomhet, donere kunstverk, gi støtte til lokale lag og foreninger og liknende.

I all hovedsak ser vi at dette perspektivet utvider organisasjonen ansvarsområde, slik at den bør ta hensyn til flere interessenter enn eierne som de ansatte, deres familie , lokalsamfunnet og til og med miljøet er I dette perspektivet en legitim interessert. Via at en bedrift tar samfunnsansvar kan den få utbytte via legitimitet. Virksomhetstyring og sosialt ansvar utvider ansvarsområdet for organisasjoner.

 

Download PDF

 

–       La oss se på organisasjonen som sammensatt av ulike interessegrupper og koalisjoner heller enn som en enhetlig aktør. Med klare mål og konfliktfri rasjonalitet.

–       Interessegruppe = social gruppe med felles interesser

–       Koalisjon = Viser en sammenslutning av ulike interessegrupper. Som har felles interesse på avgrenset område.

 

Vi kan derfor tenke oss organisasjoner som en arena der ulike interne og eksterne interessegrupper konkurerer om ressurser og innflytelse og forsøker å tilegne seg mest mulig av det som er verdi for gruppen.
Desto mer en organisasjonen likner en arena for makt vil organisasjonen preges av følgende trekk:

a)    Uenighet om mål og virkemidler og om hvordan ressurser skal fordeles.

b)   Skiftende interessegrupper og koalisjoner

c)    Uoversiktlige beslutningsprosesser preget av konflikt, tau trekking og forhandling.

Makt kan defineres som hvordan en aktørs (en person el. Gruppe) evne til å overvinne motstand for å oppnå et ønsket mål eller resultat.

 

Tre karakteristikk av makt:

1)   Makt er noe  som brukes I relasjoner mellom forskjelige aktører.

2)   Det vil først være aktuelt å bruke makt når ulike aktører av avhengig hverandre.

3)   Makt er noe som utøves når det foreligger uenighet mellom aktører som er avhengig av hverandre.

 

Åpen maktbruk – tvangsmakt, byttemakt og overtalelse. 

Tvangsmakt innebærer bruk av fysisk eller psykisk makt for å tvinge noen å gjøre noe de ikke ville gjort. Dette er bare akkseptert I modern samfunn I bruk av det offentlige.

Byttemakt er basert på at en aktør kontrollerer noen ressurser andre aktører trenger som gjør dem avhengig av den andre aktøren.

Emerson tre antakelser om hvilke forhold som bestemmer hvem som har makt:

1)   En aktør A har makt over en annen aktør B I den grad A har et makt over en annen aktør B I den grad A har et gode B ønsker.

2)   Jo mer en aktør B ønsker seg det godet en annen aktør A har, desto mer makt får A over B.

3)   Desto vanskligere det er for en aktør B å tilegne seg fra andre kilder det godet en aktør A kontrollerer, desto mer makt får A over B.
Makt innefatter A) at makt er en sosial relasjon mellom to el. Flere aktører.

B) At alle aktører har en viss grad av makt og  C) at makt er noe som endres over tid.

Overtalens makt knytter seg til to forhold: 

1)   Argumentenes innhold

2)   Hvordan argumentet er gjennomført (retorikk)

 

Den skjulte maktbruken innebærer at mennesker utsettes for maktutøvelse uten at de selv er klar over det, eller at makten utøves uten at det er mulig å didentifsere klart hvilke personer som utøver den. I det første tilfellet snakker vi om maktutøvelse gjennom at noen kontrollerer språk, normer verdier og / eller struktur.

–       Manipulering

 

Systemisk makt: innebærer at noen har makt til å utforme en struktur eller kultur I sine interesser. Det er f.eks når ansatte I en organisasjon har akseptert de forventningene har de også på mange matter underkastet seg en maktstruktur.

Strukturmakt: Er innebygget opp av forventninger I en organisasjon som styrer mennesker til å opptre på en spesifikk mate. De kan styre medlemmer I organisasjon på deres behov for idiolisering.

Meningsmakt: Vil si at makt utrykkes mest effektiv når den kan forme folks oppfatninger og preferanser slik at de aksepterer sin rolle I organisasjonen.

 

Maktbase: Vil si at man har et grunnlag for å utøve den makten via å kontrollere el. Eie noe som gjør dem mektigere enn andre.

Maktbase 1: Hierarkisk posisjon

–       Det er den vanligste måten å kartlegge makt på der man fokuserer på hvem som innhar formelle posisjoner og verv som gir dem det vi kaller formell makt.

Maktbase 2: Kontroll over dagsorden

–       Denne makten ligger I en evne til å kunne definer hvem som er legitime deltakere I en beslutningsprosess.

Maktbase 3: Kontroll over informasjon

–       Infomasjon kan benyttes som maktmiddel på to ulike matter, for det første hvis en person har informasjon den andre ikke ønsker skal komme ut. ( Klassisk utpressingsiutasjon)

–       Ufullstendig informasjon som man kan utnytte siden informasjon er usymetrisk og man kan bruke det for å fremme seg selv el. å vine frem egen interesser.

Maktbase 4: Kontroll over arbeidsoppgaver

–       Jo mer kritisk din oppgave er for organisasjonen , jo mer makt.

Maktbase 5: Kontroll over sosialeseringsprosesser:

–       Normativ makt er basert I at noen personer oppfattes som uformelle ledere som de fremste representanter for en organisasjons dominerende kultur.

Maktbase 6: Personlige ressurser

–       Personlige ressurser som kunnskap, informasjonstilgang , sosiale ferdigheter, retoriske evner og personlig utstrålig (karisma). Samt. Rykte.

Maktbase 7: Allianser og Nettverk

–       Denne formen er sterkt knyttet til de andre basene en person kan inngå allianse med andre som kontrollerer noen eller flere maktutøvelser.

Makt og Autoritet

Effektiv ledelse vil si når makt oppfattes som riktig og blir dermed oppfattes som riktig og blir dermed oppfattet som legitim el. autoritet.

Max Weber 3 former for legitimering:

 1: Legal autoritet:

Maktbruk akksepteres I sitt utspring I allmenn aksepterte lover og regler. Man adlyder ikke personer, men regler så viktig at regler. Man adlyder ikke personer, men regler så viktig at regler blir oppfattet som riktige og gode.

2: Tradisjonell autoritet:

Her aksepteres maktbruk fordi man har trop å de styringsordningene fra gammelt av, er slik den burde være.

3: Karismatisk autoritet:

Denne type autoritet innebærer at man lystrer en leder fordi vedkommende som person oppleves å ha spesille nådegaver / utstråling som får andre til å følge han / henne.

Profesjonell autoritet: Legen vet best (Milgram à elektrisitet)

Kjønn, makt og organisasjon:

–       Seksuell trakasering

–       Blindt øye syndrome à ingen klar definisjon

–       Organisasjoners struktur og kultur er ofte formet etter menns inntresser og kvinner møter ofte på et glasstak.

Mange organisasjoner er ofte dominert av kjønnsmakt som ofte er linket til seksuell trakasering som skjer både skjult, verbal og fysisk og blir ofte møtt med null forstålelse fra ledelsen altså blindt øye syndrome dette er pga. Det mangler en klar definisjon på hva som er seksuell trakasering. Samt. Er organisasjonens struktur ofte formet etter menns interesser og de blir ofte møtt av et glasstak som betyr at kvinnet et viss sted I organisasjonen blir stoppet fra videre utvikling.

Hva er konflikt: 

Konflikt oppstår når det er vanskelig å forene ulike interesser. Konflikt er også knyttet avhengighet mellom partene. Jo sterkere avhengigheten er desto sterke kan også konflikten bli.

 To grunnleggende forhold man ser ut til å påvirke konfliktnivået.

1)   Hvor mye star på spill

2)   Hvordan styrkeforholdet mellom partene er?
Du kan skille mellom konflikter I 4 ulike grader:

  1. Latent konflikt: I alle situasjoner der mennesker er avhengige av hvernadre vil det ligge en kilde til konflikt: Avhengighet kan også løses med samarbeid så det er godt mulig at mennesker klarer å samarbeide.
  1. Uenighet:  I denne fasen opplever partene at de er uenige om hva, man skal oppnå eller hvordan man skal utførte en spesiell oppgave. Det begynner å vise seg åpner diskusjoner om hva man skal gjøre, hva som er best, hvem skal gjøre hva. Uenigheten dreier seg fremdeles om ulike synsypunkter på saken, det vil si hvordan oppgaven skal løses best mulig.
  1. Følelsesmessig konflikt: På dette stadiet får konflikten en følelsesmessig komponent. Mennesker føler seg truet, de blir usikre, og de utvikler antipatier mot andre personer. Man begynner å diskutere personene some r involvert I situasjonenm I tilegg til å diskutere saken.
  1. Manifestert konflikt: Partene som er involvert I situasjonen, gjennomfører handlinger som er myntet på å ødlegge for motparten. Det kan innebære slike ting som baksvaskelse, spredning av rykter, sabotasje av jobben og mye annet.

Rollekonflikt: Konflikt mellom ulike identiteter (eks. Leder og en av gutta)

Interpersonelle konflikter: Konflikten går mellom mennesker mennesker og grupper.

Suboptimalisering : Alle jobber I sin egen enhet.

Interorgisatoriske konflikter: Konflikter mellom selvstendige organisasjoner.

Kant: Sosial konflikt er en av de viktigste mekanismene til at mennesker utretter mer.

Funksjonell konflikt:  gunstig for organisasjonen

Dysfunksjonell konflikt: ugunstig for organisasjonen

Konflikt kan fremme innovasjon og samhold gjennom konkurranse og er også med på å hinder gruppetenkning. 

Bemyndigjøring: Tradisjonelle måter å fordele makt I organisasjoner, endres til fordel for ansatte på det operative nivå.

Organisasjonsteori – Organisasjonskultur

Posted i kategorien Organisasjonsteori on the 03.02.2012
Download PDF

 Organisasjonskultur

Et kulturelt perspektiv bringer oss tett innpå på hvordan organisasjoner egentlig fungerer, ikke minst fordi vi ser nærmere på hvordan mennesker kan utvikle felles mønstre av meninger og holdninger som gir seg utslag i bestemte måter å handle på. Siden 1980-tallet har organisasjonsforskere gjennom mange studier dokumentert at kultur kan være like viktig som struktur for hvordan organisasjoner fungerer.

 

 

Hvorfor studere organisasjonskultur?

Hovedgrunnen til å studere organisasjonskultur er antakelsen om at kultur kan være en viktig faktor for å forklare organisasjoners suksess. Felles for disse studiene er at de avdekker og beskriver forskjellige slags kultur i bedrifter som studeres, og at de finner grunnlag for å hevde at en sterk organisasjonskultur som samler medarbeidere i felles opplevelser av tilhørighet og fellesskap, kan være avgjørende for hvor vellykket en virksomhet er.

Empiriske studier har vist at organisasjonskultur kan ha sterke effekter på atferden til medlemmene i organisasjoner. Her er det påvist at organisasjonskultur kan benyttes som et styringsmiddel. Kultur kan i likhet med struktur angi hva som er passende atferd når personer skal utføre bestemte oppgaver på vegne av organisasjonen. Hovedpoenget i slike studier er at organisasjonskultur kan fungere som et styringsredskap gjennom at grunnleggende antakelser og verdier og normer gir oppskrifter på hvordan ansatte bør handle i gitte situasjoner.

 

Videre antyder flere studier at jo sterkere kulturen er,  desto støtte tillit vil det være mellom ledelse og ansatte og mellom ansatte i ulike enheter, og desto mindre behov vil det være for å kontrollere og overvåke hverandre. Organisasjoner med utstrakt tillit mellom ledere og medarbeidere kan være mer effektive enn organisasjoner hvor man bruker tradisjonelle byråkratiske-administrative styringsvirkemidler.

Tillit til medarbeidere er en forventning om at medarbeidere vil handle i samsvar med normer i den sosiale gruppen som vedkommende er medlem i. Hvis man har tillit til at noen vil handle på en bestemt måte, vil man ikke føle behov for ytterligere informasjon. Tillit kan derfor fungere som et substitutt for informasjon og administrativ kontroll, og kan kostnadseffektivt erstatte dette. Når man har tillit til personer, er det ikke behov for å bruke mye ressurser på å etterprøve om de snakker sant. Dessuten gir tillit grunnlag for å delegere handlefrihet slik at man fremmer fleksibilitet i organisasjonen.

 

 

 

 

 

Mange argumenterer for at det er to grunnleggende  forutsetninger for å kunne basere et samarbeid på tillit:

  • Det er utviklet en sterk fellesskapskultur i organisasjonen
  • Ansatte har tilegnet seg dyder som lojalitet, ærlighet og pålitelighet

Tillit tar lang tid å bygge opp, men kan brytes ned relativt raskt.

 

Kultur bidrar også til å fremme samarbeid og koordinering gjennom standardisering av normer og verdier. En slik felles kultur betyr at ansatte erkjenner hvordan de inngår i en større sammenheng, og at de deler grunnleggende antakelser, verdier og normer som fremmer en felles forståelse og tenkning omkring hvordan oppgaver og arbeidsform må tilpasses for å realisere overordnede mål.  Organisasjonskultur kan også en sterk følelse av tilhørighet og felleskap, noe som er et sentralt behov hos de fleste mennesker.
Det hender ofte at det blir dannet subkulturer innenfor en organisasjon.

Opplevelsen av sosialt felleskap og identitet kan virke motiverende på de ansatte. Kultur kan redusere usikkerhet ved å gi lett forståelig oppskrifter på hvordan ting henger sammen, og hva man skal velge i vanskelige situasjoner.

 

Dysfunksjonelle sider ved kulturen
Det er ikke uvanlig at det utvikles kultur i organisasjoner som svekker effekten av de formelle styringsmekanismene, eller gjør at formelle styringsmekanismer ikke alltid har de effektene som man hadde tenkt seg. Kultur er også dokumentert å være en vanlig årsak til at forsøk på endringer i organisasjoner mislykkes.

 

Nyere forskning har også påpekt uheldige sider ved sterke og homogene kulturer. For det første kan forsøk på å skape sterke kulturer ses på som et forsøk på å hindre kritiske røster. Alle skal tenke det samme, gjøre det samme og ha tillit til det ledelsen gjør. Dette kan betraktes som en form for hjernevasking og skjult undertrykking. For det andre kan det oppstå gruppetekning med følgende kjennetegn:

  • Medlemmer i gruppen har en tendens til å overvurdere gruppens makt og moral.
  • Medlemmene i gruppen er preget av trangsynthet og manglende evne og vilje til å forstå kritikk eller alternative synspunkter.
  • Medlemmene i gruppen utvikler et kollektivt press i retning av ensartet tenkning.

For det tredje vil en sterk kultur ofte ha tendens til å skjerme for kritiske innvendinger, noe som kan hemme utvikling og endring for kulturen vanskeligjør læring.
 

Hva er organisasjonskultur?

Det eneste som i prinsippet skiller organisasjonskultur som fenomen fra mer generelle kultur er at organisasjonskultur utvikles innenfor en organisasjonsmessig sammenheng.

Edgar Schien definerer organisasjonskultur som følgende:

 

“Organisasjonskultur er et mønster av antakelser – skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon – som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene”

 

For en detaljert beskrivelse, les side 120-121.

 

Hva består organisasjonskultur av?

Det er allment akseptert at organisasjonskultur kan beskrives som et mønster av grunnleggende antakelser som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og som derfor læres bort til nye medlemmer. Det betyr at kjernen i enhver organisasjonskultur består av et mønster av antakelser som grupper av medlemmer i organisasjonen tar for gitt, at kjernen i kultur er et sett av ”sannheter” som man ikke stiller spørsmål ved.

 

Det eksisterer tre kulturelle nivåer som kan presiseres som følgende:

  • Grunnleggende antakelser
  • Verdier og normer
  • Artefakter

Hvis du tenker deg at organisasjonskulturen kan sammenliknes med et isfjell, da vil artefaktene være den lille brøkdelen av isfjellet som er synlig over vannet, mens grunnleggende antakelser, verdier og normer er den delen av isfjellet som er under.

FIGUR SIDE 123.


Grunnleggende antakelser

Grunnleggende antakelser kan beskrives som oppfatninger eller meninger om noe som gjennom felles fortolkning i sosiale grupper nedfeller seg som sannheter, som ikke er diskutable, og som derfor er vanskelige å utfordre og vanskelige å endre. Grunnleggende antakelser er noe som den enkelte selv ikke er bevisst over, men tar for gitt.

Edgar Schein identifiserer sju dimensjoner vi kan benytte for å skille ulike kulturer fra hverandre:

  • Hvordan forholde mellom organisasjonen og omgivelsene oppfattes.
  • Hvilket syn man har på mennesket handlinger.
  • Hvordan organisasjonen kommer fram til ”sannhet”.
  • Hvordan organisasjonen betrakter tid.
  • Hvilke antakelser man har om menneskelig natur.
  • Hvilket syn man har på relasjoner mellom mennesker,
  • Hvilket syn man har på konflikt.

Verdier:

Det ligger i selve begrepet at verdier sier noe om hva som er ønskelig og godt, noe som verdsettes og som man er opptatt av å ivareta og fremme. Verdier innebærer ifølge Schein at man har tatt et bevisst valg om at noe er godt og noe annet er dårlig. Slike verdier følger ofte naturlig fra de grunnleggende antakelsene man har. Hvis man har en grunnleggende tro på at mennesker er late, unnasluntrere o.l. vil det være ganske naturlig å forfekte verdier som går på at man må styre og kontrollere de ansatte. I studier av organisasjoner er det vanlig å anta at verdier kommer til uttrykk gjennom de beslutninger som fattes, de planer man legger, og den filosofien organisasjonen legger til grunn for sin virksomhet.

 

Normer:

Det er vanlig å beskrive normer som såkalte uskrevne regler som angir hva som er passende å gjøre i ulike sosiale sammenhenger. Normer spiller en viktig rolle i samhandling mellom mennesker ved å redusere usikkerhet om hva som skal gjøre i ulike situasjoner. Men normer som angir hva som er passende atferd i bestemte sammenhenger og situasjoner, kan variere mellom ulike organisasjoner, ikke minst avhengig av hva som er organisasjonens formal og hva som er som er spesifisert å vær funksjonene til medlemmene i organisasjonen.

Normer kan også være knyttet til nasjonal kultur og lovgivning slik at normene blir felles for de fleste organisasjoner. I de fleste tilfeller er normer også fulgt av sanksjoner. Det vil si at de som ikke følger normene, ofte får en straff. I organisasjoner vil normer for atferd ofte være formalisert i form av regelverk, rutiner og formelle etiske standarder som er gjort kjent for alle de ansatte i organisasjonen. Vi finner også uformelle normer innad en organisasjon, som for eksempel ”du skal ikke være en sladrehank”.

Artefakter

Artefakter har vi definert som uttrykk for kultur som kan observeres. Det kan være konkrete fysiske gjenstander, tekst, språk og atferd. Alle uttrykk for de underliggende kulturelementene (dvs. grunnleggende antakelser, verdier og normer) som kan observeres, er artefakter.

Artefakter har fire sentrale funksjoner i organisasjonen:

  • De reflekterer organisasjonskulturen
  • De påvirker organisasjonsmedlemmenes tenkning og atferd ved å bringe fram internaliserte verdier og normer.
  • De gjør det enklere for den enkelte å dele erfaringer i arbeidet med kolleger.
  • De kan hjelpe å gjøre det klarere for folk hva de mener om organisasjonen, og kan derfor også bidra til å integrere ulike meninger som folk har om organisasjonen.

 

 

Selv om artefakter er enkle å observere, betyr det ikke at de er enkle å forstå. Som vi har understreket, må artefaktene tolkes. Vi kan dele de artefaktene som finnes i organisasjoner, inn i tre hovedgrupper;

  • Artefakter kan være det mennesker sier
  • Menneskers atferd kan også være artefakter
  • Artefakter kan være fysiske gjenstander

 

I studier av kultur i organisasjoner må vi være oppmerksomme på at artefakter ikke bare har en symbolsk side. De har også en instrumentell side, ved at de i varierende grad kan være innrettet mot å løse en oppgave.

SE FIGUR SIDE 128

 

Ulike perspektiver på kultur i organisasjoner

Hvis vi erkjenner at organisasjoner vel så gjerne kan være preget av kulturelt, hvor like subkulturer eksisterer side om side, som at organisasjoner kan være preget av en helhetlig kultur som samler alle ansatte i et felles mønster av meninger, så må vi også erkjenne at vi har behov for å fange opp slike variasjoner i organisasjonskultur. Logikken her er enkel. Hvis vi har et teoretisk perspektiv som får oss til å fokusere på likhet, vil vi registrere hva som er likt, og ignorere ulikhet, og omvendt.

 

Joanne Martin har introdusert tre ulike og komplementære perspektiver på kultur i organisasjoner, som er viktig og relevante nettopp i denne sammenheng. Perspektiver er som følger:

  • Integreringsperspektivet
  • Differensieringsperspektivet
  • Fragmenteringsperspektivet


Det er viktig å legge merke til at vi har presisert her, et tre ulike teoretiske perspektiver på kultur. Nettopp fordi disse tre perspektivene fanger opp ulike trekk ved kultur i organisasjoner, er de komplementære i den forstand at de kan kombineres og anvendes samtidig  i studier av organisasjoner. Derved vil vi få en rikere innsikt i organisasjonskulturen enn hver av perspektivene kan gi alene.

 

Bruk av integreringsperspektivet gir et bilde som beskriver hva som måtte finnes av kulturell harmoni og homogenitet i organisasjonen. Felles kulturelementer som vi finner i organisasjonen, vil sannsynlig være knyttet til visjon og overordnede mål, og utbredt i organisasjonen fordi ledelsen har arbeidet aktivt for å utvikle en felles organisasjonskultur. Differensieringsperspektivet fyller dette bildet ved å fange opp og beskrive hvordan organisasjonen samtidig kan være preget av subkulturer, det vil si ulike kulturer som uttrykker meningsforskjeller mellom ulike grupper av organisasjonsmedlemmer. Slike meningsforskjeller oppstår ofte som en konsekvens av hvordan organisasjonsstrukturen deler inn organisasjonen i ulike avdelinger eller kontorer. Fordi de ulike enhetene er gitt ulike delmål og ulike arbeidsoppgaver, vil ansatte i ulike enheter være opptatt av forskjellige ting, og tenke forskjellig omkring hva som er sentrale utfordringer og gode løsninger for at organisasjonen skal lykkes. Fragmenteringsperspektivet utfyller de to andre perspektivene ved at det bare fokuserer på uklare kulturmanifestasjoner som tyder på at folk sliter med å tolke tvetydige signaler om hva som skjer, og hva det betyr.

 

FIGUR SIDE 131

 

FIGUR SIDE 132

 

Det er også vanlig å karakterisere kultur i organisasjoner ved å presisere hva som kjennetegner organisasjonskulturen med hensyn til:

  • Kulturell styrke: Viser hvor sterk effekt organisasjonskulturen har på det som skjer i organisasjonen.
  • Kulturell kongruens: Viser til i hvilken grad kulturen er den samme ulike steder i organisasjoner.
  • Kulturell type: viser til typiske kjennetegn ved kultur, for eksempel om den er innovativ og risikovillig kultur.

 

Hvordan utvikles organisasjonskultur?


Litteraturen som behandler hvordan kultur utvikles i organisasjoner, uttrykker stor enighet om at tre viktigste forhold som påvirker utviklingen av organisasjonskultur, er:

  • Nasjonal kultur i landet
  • Ledere som jobber aktivt for å utvikle kultur
  • Hva som kjennetegner markedet organisasjonen er en del av

 

Nasjonal kultur i landet

Organisasjoner er en integrert del av den nasjonale kultur som preger landet de er lokalisert i og virker innenfor. I en studie gjort av IBMs datterselskap ble de identifisert fem dimensjoner ved nasjonale kulturer som preger organisasjoner:

  1. Maktavstand går på om folk er villige til å akseptere en ulik fordeling av makt.
  2. 2.    Individualisme – kollektivisme
  3. 3.    Maskulinitet – femininitet
  4. Usikkerhetsvegring går på hvilken holdning folk i ulike samfunn har til usikkerhet, og hvordan de har lært seg å mestre usikkerhet.
  5. Tidsorientering referer til hvor mye en kultur fokuserer på fortiden, framtiden eller nåtiden.

 

Hvordan ledere kan påvirke organisasjonskultur

Ledere bruker flere  metoder for å påvirke organisasjonskulturen:

  • Riter og seremonier
  • Historiefortelling
  • Språk og kommunikasjonsstrategi
  • Symbolsk og verdibasert ledelse
  • Sosisalisering

 

Hvordan trekk ved markeder kan påvirke organisasjonskultur

Mange mener at den enkelt faktoren som har størst innflytelse på en bedrifts organisasjonskultur, er to trekk ved markedet som bedriften virker innenfor

  • Graden av risiko som er forbundet med bedriftens virksomhet
  • Hvor raskt bedriften og de ansatte får tilbakemelding på om beslutninger eller strategier er vellykkede

I et studie gjort av Deal og Kennedy ble det identifisert fem ulike typer av organisasjonskulturer:

  • ”Den tøffe, dynamiske kulturen”
    • Stor risiko
    • Rask tilbakemelding
    • Preget av individualister som tar store sjanser
    • F.eks. reklame, fjernsyn, sport
  • ”Arbeid hardt/lek hardt kulturen”
    • Liten risiko
    • Rask tilbakemelding
    • Hovedsakelig salgsbedrifter
  • ”Sats på bedriften-kultur”
    • Høy risiko
    • Langsom tilbakemelding
    • Ansatte satser sin framtid på bedriften
    • F.eks. oljeselskaper
  • ”Prosesskulturen”
    • Liten risiko
    • Liten eller ingen tilbakemelding
    • F.eks. banker, forsikringsselskaper

 

Hvordan utvikles subkultur og kulturelt mangfold i organisasjoner?

 

Organisasjonslitteraturen er rik på eksempler som viser at mange ulike kulturer kan utvikles og eksistere side ved side i en og samme organisasjon. Det er vanlig at subkulturer i organisasjoner reflekterer organisasjonsstrukturens inndeling i avdelinger og kontorer. Men det er ikke bare organisasjonsstruktur som speiles i subkulturene. Det er også vanlig å finne:

  • Ulike profesjonskulturer der normer og verdier knyttet til en spesiell utdanningsgruppe blir det viktigste.
  • Ulike alderskulturer der unge og eldre som er formet i ulike historiske perioder, har ulike verdier og normer.
  • Ulike kjønnskulturer der menn og kvinner har ulik verdier og normer.

 

Det er viktig å understreke at subkulturer som utvikles i organisasjoner, ikke nødvendigvis trenger å representere noe problem. Problemer oppstår når subkulturene representerer en motkultur som utfordrer den dominerende kulturen i organisasjonen. Dette er for eksempel en situasjon som ofte oppstår etter at to organisasjoner er slått sammen. Subkulturer kan også representere et problem ved at fremmer interessekonflikt og kamp om makt og innflytelse i organisasjonen. Det kan argumenteres at det kan være mer hensiktsmessig å betrakte organisasjonskultur som en blanding av ulike subkulturer, enn å betrakte kultur organisasjoner som en entydig helhet.

 

I det følgende skal vi se på to sett av forhold som er de vanligste årsaker  til at det oppstår subkulturer og kulturelt mangfold i en organisasjon:

 

  • Organisasjonsstrukturen: Organisasjonsstrukturen er bestemmende for hvilke sosiale mønstre for kommunikasjon som dannes mellom organisasjonsmedlemmene. Fordi kultur utvikles gjennom samhandling, legger organisasjonsstrukturen til rette for at det innenfor hver av organisasjonsenhetene utvikles subkulturen som blir forskjellige fra hverandre.
  • Rekruttering og demografi: Når organisasjoner rekrutterer nye medarbeidere, må de vurdere hvilke kvalifikasjoner søkerne har, men også i hvilken grad søkeren som person ”passer inn” i organisasjonen. De ansattes personlige egenskaper og den sosiale sammensetningen i en organisasjon  er viktig for hva slags kultur som vil utvikles over tid.

 

Utdannelsesbakgrunn og organisasjonskultur

Gjennom utdannelse tilegner den enkelte seg ikke bare kunnskap, men også verdier, holdninger og sosiale identifikasjoner som vedkommende bringer med seg når han eller hun rekrutteres til organisasjonen. Personer med lik utdannelsesbakgrunn vil ha en tilbøyelighet til å søke sammen på arbeidsplassen, og ofte opprettholde kontakt med profesjonskolleger på andre arbeidsplasser. Gjennom sosialt samvær støtter de hverandres holdning i arbeidet, og forsterker tendensen til å tenke og handle likt. De er også ofte mer lojale mot profesjonskultur enn mot verdier og normer som er ment å være organisasjonens formelle kultur.

 

Kjønn og organisasjonskultur

Kvinner er mer tilbøyelig til å utvikle sterke sosiale bånd med hverandre på arbeidsplassen enn menn, og at menn er mer opptatt enn kvinner av å utvikle sosiale nettverk som er relatert til arbeidsoppgavene  og gir innflytelse. Dessuten er det en tendens til at sosiale relasjoner mellom ulike kjønn oftere blir mer problematisk  enn mellom samme kjønn. Dette kan tolkes som at kvinner vil vise en tendens til å danne subkulturer basert på kjønn hvor det primære er å tilfredsstille behov for vennskap og støtte på arbeidsplassen, mens mennenes subkulturer vil ha et mer instrumentelt innhold.

 

I følge Pierre Bourdieu er maskulin dominans så dypt integrert i vår underbevissthet at vi knap kan forstå alle dens dimensjoner, og hvordan den utøves i form av skjult makt på alle områder i samfunnet.

 

Generasjonsforskjeller og organisasjonskultur

Det er mye som tyder på at moderne organisasjoner må lære seg å leve med kulturforskjeller mellom generasjoner som man ikke hadde tidligere.

 

Organisasjonskultur og etikk

Det er en allmenn økende interesse for etiske spørsmål i samfunnet, som trolig henger sammen med :

  • Utvikling og bruk av ny teknologi
  • Globalisering av økonomien og internasjonalisering av konkurransen
  • Bedre kunnskap og økende bevissthet om miljøproblemer
  • Problematikken ”rike og fattige land”

 

Organisasjonskultur kan ha stor betydning for hvordan ansatte former en etikk som gir holdepunkter for å skille mellom hva som er rett og galt, og godt og dårlig, og som gir retningslinjer for hvordan man skal opptre både som person og når man representerer organisasjoner.

 

På den annen side er det mange studier som viser hvordan kultur i organisasjoner også kan fremme en prakiss som både er lovstridig og uetisk vurdert i forhold til samfunnsmessige verdier, normer og moral. Det er særlig tre kulturelementer som er antatt å lede til uetisk praksis:

  • Gruppetekning – trangsynhet, manglende evne og vilje til å forstå kritikk.
  • Lederstruktur – kan bevege ansatte til å handle uetisk
  • Bruk av belønning – korrupsjon

 

Dessuten er det ikke uvanlig at det på arbeidsplasser utvikles en slags ”taushetskultur” , det vil si normer blant ansatte om at man aldri skal varsle om noe som kan stille hverandre i et dårlig lys. Derved blir brudd på lov og etikk sjelden kjent og fulgt opp med eventuelle konsekvenser for dem det gjelder.

 

 

Download PDF

Organisasjonsstruktur er en organisasjons arkitektur, og designet slik at mennesker skal leve og fungere både innenfor og utenfor den.

Organisasjonskart

En organisasjonskart viser det organisatoriske hierarkiet, det vil si hvem som er leder for hvem. Samtidig kan man se de forskjellige stabsfunksjonene i organisasjonen, for eksempel en økonomiseksjon eller en markedsføringsseksjon. En organisasjonskart viser de ytre fasadene av organisasjonen, og forteller derfor lite om de indre fasadene av organisasjonen. Med indre fasader mener man oppgavebeskrivelser, rutiner og lignende.

Hvorfor studere organisasjonsstruktur?
For å lære og forstå de ansatte atferd, må man studere organisasjonsstrukturen. Organisasjonsstrukturen har nemlig tre generelle effekter på atferd:
Fokus: Organisasjonsstrukturen skaper fokus. Dette gjør den ved å begrense hva den enkelte skal ha ansvar for, og samtidig begrenser hva organisasjonen skal drive med eller ikke. Arbeidsdeling innebærer at den enkelte ansatte ikke kan drive med alle mulige arbeidsoppgaver. Avgrensing av ansvar skaper mulighet for spesialisering innenfor den avgrensende området.

Koordinering: Organisasjonsstrukturen er  også et virkemiddel til å koordinere ulike spesialiserte aktiviteter. Flere menneskers atferd samkjøres, noe som gjør at organisasjonen i de fleste tilfeller presterer bedre. Dette blir gjort ved bruk av regler, rutiner, belønningssystemer og formelle strukturer.

Stabilitet: Ved at en ansatt har en fast posisjon med faste arbeidsoppgaver skapes det stabilitet for den ansatte i organisasjonen.  På denne måten vet de som forholder seg til organisasjonen hva de kan forvente av organisasjonen.  Atferden blir forutsigbart.

Disse tre generelle effektene kan virke både positivt og negativt på organisasjonen, alt ut ifra hva organisasjonen ønsker å oppnå.
Eksempel: McDonalds ønsker å yte identiske tjenester og produkter verden rundt. Ved å ha sterk begrensing over den ansatte minsker risikoen for at tjenestene og produktene skal bli ulike verden rundt. Samtidig kan sterk begrensning i andre organisasjoner føre til at utviklingen av organisasjonen bremses opp.

 

Organisasjonsstrukturen må altså forsøke å balanse mellom å skape stabilitet og innovasjon

 

Hva består formell organisasjonsstruktur av?

 

Formell organisasjonsstruktur viser til formelt vedtatt arbeidsdeling for å fremme spesialisering i organisasjonen, gruppering av oppgaver i ulike organisasjonsenheter for å fremme koordinering mellom oppgavene, og det organisatoriske hierarkiet.
Utformingen av en organisasjonsstruktur kommer etter en tankestrøm fra spørsmålene:

  • Hvilke oppgaver må vi løse for å realisere målene?
  • Hvordan skal oppgavene fordeles?
  • Hvordan skal oppgavene koordineres?
  • Hvordan skal myndighet til å fatte beslutninger fordeles i organisasjonen?

 

Til enhver organisasjonsstruktur vil det være knyttet normer og forventninger til hvordan personer som tildeles oppgaver, plikter og ansvar, skal opptre. Slike normer og forventninger gir retningslinjer og legger begrensninger på organisasjonsatferd.

 

Arbeidsdeling og spesialisering på individnivå

Et grunnleggende trekk ved organisasjoner er at de deler en helhetlig arbeidsoppgave opp i mindre deloppgaver, og at man spesialiserer seg innenfor de enkelte oppgavene. Arbeidsinndeling i alle organisasjoner kan diskuteres på to ulike nivåer: Individnivå og gruppenivå
Individnivå: På individnivået dreier det seg om hvor mye spennvidde og variasjon i arbeidsoppgavene et individ skal ha.

”Taylorismen”

I den tidligere organisasjonsteorien – symbolisert gjennom den amerikanske ingeniøren Fredrick Winslow Taylor og den teoretiske retningen som ble kalt Scientific Management – ble det argumentert for en sterk spesialisering der enkle arbeidsoppgaver ble splittet opp i svært mange deloppgaver, og der de ansatte fikk ansvaret for hver sine spesialiserte arbeidsoppgaver. Kritikken av denne teorien gikk ut på at en slik spesialisering ville skape monotone og kjedelige jobber.

 

Arbeidsdeling og spesialisering på gruppenivå

På gruppenivå angir organisasjonsstrukturen hvilke oppgaver som skal ses i sammenheng, og hvilke stillinger knyttet til oppgavene som skal samles i samme enhet. Relativt tidlig ble det også påpekt at  oppgaver kan grupperes ut fra ulike prinsipper, delt inn i to hovedprinsipp, hver med to underprinsipper:

Hovedprinsipp 1: Funksjonsbasert gruppering

1)Man kan samle oppgaver ut fra deres hovedformål. Ideen bak dette prinsippet er at alle oppgaver som er nødvendige for å utføre en spesiell tjeneste, samles i en og samme enhet. Alle oppgaver som har med for eksempel salg å gjøre, skal ifølge dette prinsippet samles i formelle organisasjonsenhet.

 

2) Man kan samle alle oppgaver som benytter samme kunnskap eller teknologi i en enhet. Et eksempel på dette er en høyskole der man har samlet alle økonomer i en enhet. Alle yter den samme undervisningen.

 

 

 

Fordeler ved en funksjonsbasert gruppering:

  • Legger til rette for en maksimal spesialisering
  • Mange stordriftsfordeler
  • Unngår dobbeltarbeid

 

Ulempene ved en funksjonsbaser gruppering:

  • Avdelingsegoismen – manglende interesse/forståelse for andres arbeid
  • Samordningsproblemer mellom avdelinger

 

 

 

Hovedprinsipp 2: Markedsbasert gruppering

1)Man kan samle alle oppgavene som henvender seg til samme klient eller brukergrupper i en enhet.

 

2) Man kan samle oppgavene etter hvilket geografisk område de henvender seg til. For eksempel en avdeling for Europa og en annen for Asia.

 

Fordeler ved en markedsbasert gruppering:

  • Større nærhet og sterkere fokus på markedet
  • Mer helhetlig produkt- eller kundetenkning

 

Ulempene ved en markedsbasert gruppering:

  • Ingen stordriftsfordeler
  • Fare for dobbeltarbeid
  • Ikke mye spisskompetanse

De vanligste kriteriene for å velge mellom en funksjonsbasert og en markedsbasert inndeling er:

  • Stabilitet i markedet
  • Hvor mange forskjellige virksomhetsområder organisasjonen har
  • Hvilke mulige stordriftsfordeler man ser i produksjonen

 

 

Matrisestruktur (internt nettverk)

Matrisestruktur er en måte å kople sammen en funksjonsbaser og en markedsbasert inndeling på når man erfarer at ingen av disse løsningene alene gir et tilfredsstillende resultat.

Les fra side 70.  (Figurer)

 

 

 

 

 

 

 

Koordinering
Behovet for koordinering øker ved økende horisontal differensiering.”

Vi kan skille mellom sju ulike måter å koordinere arbeid på:

Gjensidig tilpasning
Den enkleste formen for koordinering skjer når mennesker automatisk tilpasser sin atferd til det andre man er avhengige av, gjør.


Direkte tilsyn
En av de mest omtalte koordineringsformene er innføring av et formelt hierarki av stillinger. Dette innebærer etablering av overordnede posisjoner i organisasjonen, som gir personer i disse stillingene formell myndighet til å gi orde til personer som sitter i underordnede stillinger.  Med et slikt system åpner oppretter man en mekanisme for personlig, direkte overvåking og kontroll. Koordineringen skjer gjennom direkte tilsyn.

Henri Fayol mente at en leder vanskelig kunne ha oversikt over mer enn seks til åtte personer, maksimum tolv. Dette betyr at man for hver tolvte ansatt må ha en leder, og for hver tolvte leder på et lavt nivå må man ha en ny leder på et høyere nivå, osv.

Standardisering av arbeidsoppgaver
Sentralt står bruken av regler, skriftlige rutiner og prosedyrer. Vi kaller slike koordineringsmekanismer for standardisering av arbeidsoppgaver. Hensikten er å sørge for at arbeidsoppgavene blir utført likt fra gang til gang. Dette skaper forutsigbarhet og reduserer beslutnings- og produksjonskostnadene.  Jo mer en organisasjon benytter seg av skrevne regler, rutiner og prosedyrer for å standardisere arbeidsprosessene,, desto mer formalisert vil vi si en organisasjon er.  Dette hemmer derimot evnen til å være fleksibel.

Standardisering av resultater
Når man spesifiserer hvilke resultater man ønsker at arbeidet skal gi, for eksempel ved å spesifisere dimensjoner ved et produkt eller ansattes atferd, kaller vi det for standardisering av resultater. En vanlig teknikk for å for å styre aktivitetene i organisasjoner, er målstyring, hvor det legger avgjørende vekt på å evaluere hvordan de ansatte bidrar til realisering av organisasjonsmessige mål. Det er den samme logikken som ligger til grunn for standardisering av resultater. Dette åpner for fleksibilitet, initiativ og kreativitet i organisasjonen.

Standardisering av kunnskap
Man vet hvordan den andre vil handle fordi man er lært opp til å handle på en spesiell måte. Profesjonell utdanning og opplæring står sentralt som koordineringsmekanisme. For eksempel kan et team av sykepleiere, leger og andre spesialister stole på hverandre. De er trent opp til håndtere forskjellige skader, som igjen krever forskjellig behandling. Dette styrker kompetansen og legger til rette for faglig utvikling og innovasjon.


Standardisering av normer
Nøkkelbetegnelsen for å koordinere arbeidet gjennom standardisering av normer er et systematisk holdningsskapende arbeids som fremmer tradisjon for hvordan ulike hensyn skal veies og vektlegges i arbeidet. Fordelene ved dette er at det blir skapt en sterk organisasjonskultur, ulempen er derimot at det kan bli skapt selvgode kulturer innad organisasjonen.

Gjensidig tilpasning gjennom laterale og horisontale forbindelser

I enkelte tilfeller bil situasjonen være så kompleks at ingen av de andre metodene er tilstrekkelig, men at det heller kreves samarbeid mellom personer med ulik kompetanse. Da trenger man gjensidig tilpasning gjennom laterale og horisontale forbindelser. Vi kan skille mellom fem måter å oppnå en slik koordinering på:

  • Formelle grupper sammensatt av personer fra ulike avdelinger
  • Integrator-posisjoner (en spesiell stilling som kun koordinerer)
  • Rotasjon av personell mellom enheter
  • Fysisk samlokalisering
  • Informasjonsteknologiske nettverk (direkte datakommunikasjon)

 

Jo flere slike horisontale ordninger en organisasjon benytter, desto mer kompleks vil strukturen se ut.

 

Sammenfatning om koordineringsmekanismer


Henry Mitzberg beskriver valg mellom ulike koordineringsmekanismer langs en skala der man går fra en enkel og oversiktlig situasjon til en stadig mer kompleks og uoversiktlig situasjon. Etter hvert som kompleksiteten øker i organisasjonen, vil organisasjonen anvende flere og ulike koordineringsmekanismer, og strukturen vil dermed bli mer kompleks.

Generelt er tendensen at organisasjonen vil forsøke å basere koordinering på standardisering der dette er mulig, på grunn av fordelene. Hvor dette ikke er mulig, vil det bli brukt direkte tilsyn og gjensidig tilpasning.  Et sentralt poeng er de de ulike formene for koordinering kan være substitutter for hverandre. Det betyr at bruken av en form for koordinering betyr at man kanskje kan ”slakke av på” bruken av en annen form.

Sentralisering og desentralisering

Sentralisering betyr at beslutningsmyndighet flyttes opp i hierarkiet, til ledernivåene. Hvis alle saker kan kun kan besluttes av topplederen har vi en ekstrem sentralisert struktur, av enkelte kalt autokratisk eller diktatorisk.

Fordeler: Klare styringssignal, sikre en ensartet praksis og personalpolitikk, fører til forutsigbarhet i organisasjonens virksomhet.
Ulemper: Lav motivasjon hos ansatte som følge av liten anledning til å ta initiativ og jobbe kreativt, svekket ansvarsfølelse.

Desentralisering er når alle beslutninger fattes på det laveste nivået i hierarkiet, det vil si at de ansatte selv bestemmer hva de skal gjøre og hvordan arbeidsoppgavene skal løses.
Fordeler: Man får utnyttet kunnskap og erfaring underordnede har om lokale forhold, fremmer fleksibilitet og rask tilpasning, motiverer ansatte på grunn av ansvarsfølelsen, lar ansatte jobbe kreativt.

Ulempene: Fare for suboptimalisering (dvs. at underordnede fatter beslutninger for å realisere delmål uten å ta tilstrekkelig hensyn til organisasjonens overordnede mål.

 

Bruk av stabs- og støttefunksjoner

Ofte er det nødvendig med stabs- og støttefunksjoner knyttet til ledelsen for å sette rammebetingelsene og gi retningslinjer for aktivitetene i organisasjonen. Dette fører til skille mellom det som kalles ”linjen” og ”staben”.
Linjeorganisasjonen er betegnelsen på det formelle hierarkiet av beslutningsmyndighet. Det betyr at en som sitter over en annen i linjen, kan bestemme over den under seg.
Staben derimot befinner seg på siden av linjeorganisasjonen. Staben opprettes som regel av to hovedgrunner. For det første har staben ofte oppgaver knyttet til å bistå ledelsen i å lede og styre organisasjonen. For eksempel kontroll av regnskap og lage planer og rutiner. Denne typen staber kaller Mintzberg for teknostruktur. Teknostrukturen har en stor innflytelse på arbeidet som skjer i alle deler av organisasjonen, men de som jobber i staben, har ingen hierarkisk myndighet. Staben påvirker altså kun indirekte.
For andre har stabene ofte oppgaver knyttet til det som gjerne kalles fellesfunksjoner. Denne typen oppgave karakteriseres ved at de er rettet inn mot å hjelpe og bistå den operative delen av organisasjonen. For eksempel en kantine eller vaskehjelpen.

 

Styring og kontroll

En organisasjon vil prøve å unngå at grupper eller personer jobber mot mål som ikke tjener organisasjonen. Helt generelt kan vi dele styringsmekanismene i tre hovedtyper:
Rekruttering: Gjennom intervjuer, tester o.l. forsøker de fleste organisasjonene å sikre seg personer som ”passer godt” inn i organisasjonen.
Sosialisering:
Organisasjoner prøver å sosialisere sine ansatte for de skal tilegne seg organisasjonens normer, verder og grunnleggende antakelser, føle lojalitet og indentifisere seg med organisasjonen.  Organisasjonen prøver å viske bort skillet mellom målet til organisasjonen og den ansattes.
Disiplinering:
Hensikten med å disiplinere de ansatte er å oppmuntre dem til å til handle slik organisasjonen ønsker. For eksempel ved å love dem belønning for godt arbeid eller å skremme dem ved å gi dem straff/fravær av belønning.

 

Kontroll skal sørge for at de ansatte for en ”passende atferd”. Ved å ha kontroll kan organisasjonen slå ned på for eksempel unnasluntrere eller for lange røykpauser. I senere tid har kontrollen blitt mer detaljert pga. de ansattes resultater, samt kvaliteten av arbeidet, blir registrert av organisasjonen.

Det er viktig å være klar over at de fire styringsmekanismene (rekruttering, sosialisering, disiplinering og kontroll) er alternative mekanismer. På samme måte som koordineringsmekanismene som er nevnt tidligere, er også styringsmekanismene substitutter til en viss grad.

 

 

Organisasjonens fysiske struktur

Grovt sett kan vi dele den fysiske strukturen inn i to hovedelementer.

Fysisk lokalisering: Tradisjonelt har mye av det som har vært skrevet om lokalisering, fokusert på organisasjonens forhold til omgivelsene. På samme måte som tilgang til naturressurser og transportkanaler i de siste tre hundre årene har vært bestemmende for industrilokalisering, er tendensen i dag at tilgang på kvalifisert arbeidskraft  er i ferd med å bli den strategiske faktor for lokalisering av virksomheter. Tanken er at bedrifter som driver beslektede oppgaver, kan oppnå en ekstragevinst ved å lokalisere seg sammen rent fysisk. For eksempel utveksling av erfaring, utnytte hverandre arbeidskraft, levere produktet til hverandre o.l.

Fysisk utforming: Bygningen organisasjonen er plassert i har mye å si. Størrelse, design og kvalitet er trekk som gir spesielle signaler til omverdenen. Den dimensjonen som har vært tillagt mest betydning, er fysisk avstand. Dette viser til at mennesker i organisasjonen er lokalisert i ulik avstand fra hverandre. Noen sitter i samme bygning, andre i samme etasje, andre igjen ved siden av hverandre. En annen ting som er viktig er hvor mye privatliv den ansatte skal få. Om han skal få et eget kontor, eller et felles kontor med andre.

 

Strukturelle konfigurasjoner
En sentral retning innenfor organisasjonsteori er den som kan kalles ”konfiguratorisk”.

 

Organisasjonens fem hoveddeler

Mintzberg argumenterer for at alle organisasjoner i varierende grad består av fem hoveddeler:

  • Den operative kjernen: er den delen som gjør det arbeidet må utføre for å realisere sine overordnede mål. Her finner vi alle produksjonsrelaterte aktiviter.
  • En mellomledelse: er den gruppen som har hovedansvar for å føre tilsyn med og koordinere produksjonen. Fungerer også som en informasjonskanal mellom den operative kjernen og ledelsen.
  • En toppledelse: er den gruppen som har det øverste administrative ansvaret.
  • En teknostruktur: består av en gruppe som ikke inngår i selve produksjonen, men som påvirker denne gjennom å utforme planer, sette opp rutiner og lignende.
  • En støttestruktur: består av en gruppe som ikke inngår i selve produksjonen, men som er nødvendig for at organisasjonen skal fungere. For eksempel kantine, rengjøring og lønnsutbetaling.

 

Disse fem elementene vil variere i størrelse og betydning, og kan kombineres på ulike måter.

 

 

Entreprenørorganisasjon

Strukturen til en entreprenørorganisasjon er svært enkel. Den består i hovedsak av to deler: en toppledelse og en operativ kjerne. Dette gjør at man benytter hierarki (direkte overvåking) som koordineringsmekanisme. Er ofte småbedrifter.
Fordeler: Fleksibilitet
Ulemper:
Uklare ansvarsområder

 

 

Maskinbyråkrati

Denne organisasjonsformen bygger på Webers idealtypiske byråkratimodell. I den opprinnelige beskrivelsen av byråkratiet trekker Weber fram følgende sentrale kjennetegn:

  • En klar horisontal arbeidsdeling og spesialisering
  • Et hierarki der det er klart definert hvem som er underordnet og overordnet innen de ulike kompetanseområdene.
  • Ansettelse på kontrakt etter faglige kvalifikasjoner
  • Stilling er en karrieremulighet ved at man kan avansere fra lavere til høyere posisjoner i hierarkiet.
  • Den enkelte lønnes med fast gasje og har ikke noen eiendomsrett over organisasjonens ressurser.

 

Mintzberg kaller denne organisasjonsformen for maskinbyråkrati. Maskinbyråkrati kjennetegnes ved sentralisert beslutningsmyndighet og høy grad av formalisering. Denne formen vil dessuten ha en stor teknostruktur. I tillegg vil maskinbyråkratiske organisasjoner ofte være funksjonelt spesialisert, men man kan også ha en markedsbasert inndeling.
Fordeler: Klare ansvarsområdet, stabilitet og forutsigbarhet, standardisering som fremmer lave kostnader.
Ulemper:
Lite fleksibel , sentraliseringen og standardiseringen kan virke demotiverende.

 

 

 

Det profesjonelle byråkratiet

Denne organisasjonsformen kjennetegnes ved profesjonalisering, og at de ansatte i den operative kjernen er tildelt mye beslutningsmyndighet og handlefrihet i det daglige arbeidet. Beslutningsmyndigheten kan desentraliseres fordi den operative kjernen består av profesjonelle som gjennom utdanningen. Altså er det profesjonelle byråkratiet desentralisert. Siden strukturen er desentralisert og spesialisert fremstår det profesjonelle byråkratiet som horisontalt kompleks. Et godt eksempel er et sykehus.
Fordeler: Sikrer et faglig godt arbeid, raskere problemløsning og saksbehandling
Ulemper:
Rivalisering og konflikter

 

 

Den innovative organisasjonen

Mintzberg kaller i sine tidligere arbeid denne organisasjonsformen for ”ad hoc-krati”, en betegnelse som understreker at strukturen er uklar og flytende, ofte på grensen til at man ikke har noen klart definert struktur. I senere tid har Mintzberg valgt å benevne denne formen for den innovative organisasjonen for å framheve at den organiske strukturen legger til rette for kreativitet og innovasjon. For eksempel et forskningsinstitutt eller en utviklingsavdeling i en produksjonsbedrift med ansvar for å utvikle nye produkter. Det finnes to typer av innovative organisasjoner:

  • Operative ad ho-krati: Er organisasjoner som lever av å finne løsninger på problemer på vegne av klienter eller brukere, f.eks. konsulentfirma.
  • Administrativ ad ho-krati: Er særskilte enheter som etableres i organisasjoner for å fremme kreativitet og innovasjon.

 

Fordeler: Fleksibilitet, god koordinering og god utnyttelse av de ansattes kompetanse.

Ulemper: Uklare autoritetsforhold

 

 

Den divisjonaliserte organisasjonen

Det sentrale med denne konfigurasjonen er hvordan de ulike avdelingene – i denne organisasjonstypen kalles avdelinger ofte divisjonene – er koordinert. I motsetning til de andre konfigurasjonene som har en felles regler og hierarkisk kontroll, så er de ulike avdelingene i den divisjonaliserte strukturen uavhengig av hverandre.  Den divisjonaliserte strukturen er svært utbredt i privat sektor. Strukturen er ofte kompleks, og den viktigste måten å koordinere på er at man standardiserer de resultatene hver enkelt divisjon skal oppnå, og legger opp til en sterk resultatevaluering.
Fordeler: bedre markedstilpasning
Ulemper:
Suboptimalisering,

 

Kritikk av typologiseringene
Mintzberg blir kritisert av kritikere som mener at typologiseringene kun er idealiserte modeller som ikke fungerer i virkeligheten. Han blir også kritisert for å ha gitt en struktur som er i ”balanse” hele tiden.

Hva påvirker organisasjonsstrukturen?

En sentral retning har vært knyttet til tanken om at struktur er et virkemiddel for å støtte opp under organisasjonens strategi, altså en tankegang om at ”struktur følger strategi”. En annen sentral retning kan kalles den ”situasjonsavhengige skolen”, der ulik strukturelle trekk først og fremst formes av forhold som organisasjonens størrelse, dens alder,  dens oppgave, dens teknologi, dens omgivelser og trekk ved de menneskene som arbeider i organisasjonen.

 

 

Strategi og struktur

En vanlig antakelse er at organisasjoner kun vil lykkes med sin strategi hvis strategien understøttes av den formelle strukturen. Danny Miller var en av de første som foretok en direkte kobling mellom Michael Porters strategier og strukturelle konfigurasjoner.

 

Det hevdes at det er strategien som er årsak til strukturen, og ikke omvendt. Det hevdes også at de organisasjonene som kan finne det beste samsvaret mellom strategi og struktur, også vil være mer effektiv enn de med dårligere samsvar.

 

 

Størrelse og struktur

Mens forholdet mellom strategi og struktur er tett knyttet til hva slags struktur som bør velges for best å støtte strategien, så vil forholdet mellom størrelse og struktur mer dreie seg om hvilke struktur man må velge når organisasjonens størrelse øker. Den vanligste måten å definere organisasjonens størrelse på, er antallet ansatte. Økende størrelse fører til sterkere horisontal og vertikal spesialisering, dvs. at store organisasjoner har flere separate avdelinger, kontorer eller enheter enn små, og at de har flere hierarkiske nivåer.

 

Økende størrelse fører også til mer formalisering, dvs. en mer utstrakt bruk av regler, rutiner og standard operasjonsprosedyrer. Ved at organisasjonen benytter seg av regler og rutiner for koordinering, i stedet for direkte kontakt, gjør at de ansattes oppførsel blir forutsigbart. Den økte bruken av formelle regler og rutiner er  også en måte å kontrollere de ansatte på, nemlig ved byråkratisk kontroll.

Jo større en organisasjon er, desto mer desentralisert blir organisasjonen.

 

Oppgaver og struktur

Ved å samle like oppgaver i samme enhet, som vi kaller for funksjonsbasert inndeling, kan man oppnå økonomiske skalafordeler og utvikler spisskompetanse. Ulempen er at det lett kan oppstå koordineringsproblemer mellom funksjonelt spesialiserte enheter.
Ved å velge en markedsbasert inndeling hvor man grupperer i samme organisasjonsenhet alle de ulike oppgavene som er nødvendig for å produsere et produkt eller å betjene en bestemt kundegruppe, oppnår man en god koordinering mellom funksjonene som er integrert i enheten. Dermed blir man  mye mer fleksibel. Ulempen er derimot at man mister skalafordelene.

Etter hvert som informasjonsteknologien har utviklet seg, har dere kommet flere argumenter for at det bestemmende kriterium for utvikling av organisasjonsstruktur bør være avhengighet mellom oppgave og ikke hva som kjennetegner oppgaver. Det mest kjente bidraget som argument for at oppgaveinndelingen bør ta utgangspunkt i prosesser og ikke hva som kjennetegner oppgavene, er reengineering.

Reengineering er definert som å designe organisasjonen på nytt langs horisontale prosesser. En horisontal prosess viser til grupper av oppgaver som er relatert til hverandre ved at alle oppgaver samordnes og utføres i samarbeid for å omdanne ulike typer av ressurser som organisasjonen har, til produkter som kunder kan ha nytte av. På denne måten er alle prosessene som går horisontalt gjennom de ulike organisasjonsenhetene, fragmentert. Alle som deltar, vil bare ha et begrenset ansvar for å gi et spesialisert bidrag til prosessen. Ingen vil være ansvarlig for hele prosessen og det endelige resultatet som leveres kunden. Ledernes oppgaver endres fra administrativ styring til å motivere og inspirere medarbeidere. Organisasjonsformen går fra å være byråkratisk strukturert til å bli flat. Istedenfor å tenke oppgave, tenker man prosess. De ansatte for et kollektivt ansvar for hele prosessen.

 

 

Teknologi og struktur

Det finnes ulike typer teknologi som utformer organisasjonsstrukturen ulikt.

 

Maskinteknologi og struktur

Med maskinteknologi mener vi de maskinene som en organisasjon anvender for å løse oppgavene. Vi skiller mellom to ulike maskinteknologier.

  • Masseproduksjon (også kalt industriell produksjon)
  • Håndverksproduksjon (snekker, urmaker o.l.)

 

Kunnskapsteknologi og struktur

Etter hvert som tjenesteproduksjonen er blitt en stadig viktigere del av de vestlige lands økonomi, har også betydningen av den kunnskapsteknologien de ansatt utgjør, blitt viktigere. Hvor mye kunnskap de ansatte trenger, vil i stor grad avhenge av oppgavens kompleksitet. Jo mer kunnskap en medarbeider får, jo mer profesjonalisert er han/hun.
Scott mener profesjonalisering av organisasjoner setter ledelsen under press for å ta hensyn til følgende tre krav:

  • Profesjonelle forventer og krever frihet til å anvende sin kunnskap, og er derfor imot byråkratiske regler.
  • Profesjonelle forventer og krever å bli vurdert av medlemmer i samme profesjon og derfor igjen imot byråkratisk kontroll.
  • Profesjonelle er sterkere bundet til profesjonelle normer og verdier for hvordan arbeidsoppgavene skal løses. Er mer lojale i forhold til egen profesjon enn sin organisasjon.

 

Profesjonelle vil vanligvis ha andre standarder enn de som organisasjonen har utarbeidet. Dette er standarder som er tillært gjennom en lang formell utdanning. Organisasjoner med et stort innslag av profesjonelle vil derfor ofte ha en struktur som er preget av lite regelstyring og stor grad av desentralisert myndighet til spesialiserte enheten, altså det vi tidligere har beskrevet som et profesjonelt byråkrati.

 

Informasjonsteknologi og struktur

Med informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) menes elektroniske hjelpemidler for innsamling, bearbeiding, analyse, overføring, lagring og presentasjon av informasjon, og for å styre og kontrollere utstyr og arbeidsprosesser, og kople sammen mennesker, funksjoner og ulike enheter både i og mellom organisasjoner.

 

På grunn av den nye teknologien blir mange av de tradisjonelle tankene om struktur, strategi, oppgave, størrelse og teknologi overflødige og noen ganger opphevet. ”IKT” har bidratt til flere ting:

  • Utvikling av nye kommunikasjonsverk. Kommunikasjonen blir upersonlig og dermed mindre avhengig av organisatorisk status og prestisje
  • IKT har bidratt til å øke både frekvens og volum på kommunikasjonen i alle retninger i organisasjoner, noe som forbedrer koordineringen.
  • IKT kan bidra til å styrke overordnet administrativ kontroll, og omvendt bidra til å undergrave hierarkiske autoritetsrelasjoner i organisasjonen. Er med på ”rive pyramiden”, siden e-post og lignende gjør mellomnivåer i byråkratiet overflødig.
  • Bidrar til en ny form for koordinering. Groth kaller denne formen for implislitt koordinering. IKT gjør store at store mengder informasjon blir tilgengelig for alle ansatte i en organisasjon samtidig.  For eksempel i et reisebyrå, så får alle de ansatte vite om noen seteplasser er opptatte eller ikke ved å se på lik informasjon.
  • Utviklingen innen IKT gir mulighet til i stadig økende grad å automatisere rutineoppgavene.  For eksempel minibanker og nettbanker. Groth kaller dette for hyperautomatisering.
  • IKT bidrar til at fysisk avstand mellom de ansatte blir mindre viktig.